SOBRE EL LIDERAZGO

LIDERAZGO

“Lo más importante son las personas”. ¡Qué frase más interesante! Seguro que tú estás donde estás porque alguien vio que llevabas este lema por bandera. Lo del rendimiento, los beneficios y la cuenta de resultados es algo que los de arriba no tienen tan en cuenta. Así que, aquí estás, por una parte luchando por poner encima de la mesa, año tras año, unos resultados brillantes traducidos en frías cifras y, por otra, lidiando cada día con un equipo de personas que esperan de ti que conviertas su trabajo, sea el que sea, en algo que les llene de entusiasmo y satisfacción.

Para acabarlo de complicar, desde hace más de una década se han puesto de moda en las empresas una serie de conceptos abstractos que nos persiguen y etiquetan. Exagerando un poco, no hace tanto que el valor de las empresas se ceñía a lo que valían su patrimonio y sus resultados. Pero un día algún consultor importante, de los que inventan conceptos nuevos para seguir siendo consultores, puso encima de la mesa los intangibles. Entre ellos, el valor de la marca, el compromiso social y el factor humano.

El factor humano, es decir el talento de todos los empleados y la capacidad de liderazgo de los que mandan. Talento y liderazgo, ¿a qué me refiero?

Talento es lo que todos quisiéramos tener pero que sólo unos pocos demuestran día a día. Talento es la capacidad de hacer algo mucho mejor de lo que cabría esperar que hiciéramos, en el trabajo o fuera de él. Pero tienes que empezar a asumir una cosa: tendrás que sacar lo mejor de sí mismo a numerosas personas que te rodean que no tienen talento para desarrollar su trabajo. Es decir, respecto a la mayoría de tus colaboradores “sólo” puedes aspirar a que hagan su trabajo como cabe esperar que lo hagan. Esto es así, y no es poco.

Hay que esforzarse por aprender a tocar las teclas del liderazgo. Una palabra un tanto exagerada. Hace unos años te hubieran pedido que fueras un buen jefe, un director ejemplar o un manager eficaz. Pero ahora no hacen más que decirte que tienes que saber “liderar” a tu equipo. Y posiblemente estés ahí, un poco sólo, sin demasiados referentes y con muchas lecturas y cursos a tus espaldas que más que ayudarte te ahogan de ejemplos que crees nunca podrás alcanzar. Hay que desbrozar este bosque de conceptos e ideas altisonantes para adelgazar al máximo las claves del liderazgo.

En ese afán por encerrar todas las palabras en definiciones, cabe hacer lo mismo con el liderazgo.

¿Qué es liderazgo? ¿Qué es ser líder?

Un líder es una persona que es capaz de ejercer liderazgo sobre un equipo de personas, en el trabajo, en el deporte, en su vida personal. Y liderazgo podríamos resumirlo en la capacidad de conseguir que las personas hagan lo que tienen que hacer (o más) y que se sientan satisfechas con ello. Ahí es nada, como jefe moderno esa es tu tarea: que los miembros de tu equipo hagan su trabajo, y algunos más que eso, y que todos se sientan bien haciéndolo.

Las personas lo primero

Piénsalo un poco. Los resultados, ¿son una causa o una consecuencia? La respuesta es sencilla: una consecuencia. ¿De qué? ¿Del presupuesto que has conseguido para tu departamento, de lo acertado de los medios materiales de que dispones, del apoyo de tus jefes? Pon todo ello encima de una mesa y espera a ver si los resultados llegan. En el fondo sabes que la causa de los resultados que puedes conseguir está en manos de las personas de tu equipo, de todas y cada una de ellas sin excepción (si la hubiera, ¿qué hace él o ella en tu equipo?).

Así que tenlo muy claro: los resultados, tus resultados, los de tu departamento, son consecuencia de lo que hagan tus colaboradores. Y ellos no son máquinas que puedas llevar a revisión, ni dispones de técnicos de mantenimiento para tenerlos al día, ni hay manuales de uso para entender cómo funcionan. Pero tienes que tenerlo muy claro: los resultados se consiguen a través de las personas, ellas son las únicas causas de tus resultados y no puedes trabajar sobre consecuencias: lo único que puedes hacer es trabajar sobre las causas, es decir, sobre las personas de tu equipo.

Primera condición para ser el líder que deseas ser: lo primero de todo, lo más importante, la única causa de tus resultados, lo que debes tener siempre presente, en todo momento, en cada decisión, es que las personas son lo primero, siempre. Tienes que interiorizar y hacer tuyo que tu equipo nunca mermará los resultados de tu departamento, sino al contrario. Si asumes esta primera condición, ellos lo notarán.

¿Qué espera cualquiera de su trabajo?

Trabajar es una obligación, pensar lo contrario es engañarnos. Por mucho que nos entusiasme lo que hacemos en el trabajo, por muy vocacional que sea, el trabajo es una obligación. Podríamos hacerlo de forma ocasional, decidiendo el día que nos apetece y el que no, y sin una remuneración compensatoria. Pero no es así: estamos obligados a madrugar, a asistir al puesto de trabajo, a hacer unos mínimos que nos exigen, a alcanzar unos estándares que nos miden y a percibir un salario que deja claro que en el trabajo nos movemos por dinero. Así que hay que apechugar con ello y no confundirnos: el trabajo es una obligación y lo hacemos por dinero.

Pero no sólo por dinero. Eso sería exageradamente racional. Más aún: el dinero no debería ocupar los primeros lugares en nuestra recompensa laboral. Y si tu equipo no piensa a ti, tienes motivos para estar preocupado y mucho trabajo por hacer.

Comprométete

Si quieres que los miembros de tu equipo den el máximo, si esperas que se comprometan con lo que hacen, tienes que comprometerte antes tú con ellos. Un compromiso que debe ser notorio y explícito.

¿A qué me refiero con “compromiso”?. Compromiso es un punto de equilibrio entre nuestros deseos y expectativas y lo que la empresa espera de nosotros y nos demanda. Si falla cualquiera de ambos aspectos, el compromiso no es posible. Si nuestras expectativas no se ven recompensadas por la empresa o nuestro grado de satisfacción con el trabajo que realizamos no es suficiente, no hay compromiso. Y viceversa, si la empresa, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores esperan de nosotros un rol distinto al que desarrollamos, tampoco hay compromiso. Esto vale para cualquier colaborador de la empresa, incluso para ti.

Así que lo primero que tienes que preguntarte es por tu propio grado de satisfacción con el trabajo que desarrollas y con las expectativas que tienes puestas en él. Analiza tu propio grado de compromiso. ¡El líder no puede tener fisuras en este punto!

Y una vez hecho lo anterior, ya sabes lo que te toca: revisar el grado y las posibilidades de compromiso de todos y cada uno de tus colaboradores. Porque no puedes esperar lo mismo de todos, ya que los deseos y las expectativas son algo individual y subjetivo y dependen de cada persona, así que serán distintos en cada caso. Tu tarea será buscar en cada colaborador el punto de equilibrio entre esos deseos personales e individuales y lo que tú esperas de cada uno. ¿Fácil? Pues básicamente tu tarea como líder es esta.

Un compromiso público y notorio

No vale con que te comprometas con tu equipo y con tu empresa de forma sincera y completa si nadie lo sabe. Tu compromiso tiene que quedar patente y lo tienen que conocer todos. Tus superiores por activa y por pasiva. Debes trabajar con ahínco para que nadie dude de tu alineamiento con los intereses de la empresa, con los objetivos, los resultados, los beneficios, la satisfacción de la alta dirección y de los accionistas, etc. No puedes concederte ni un solo error en esta política. Aunque a veces te duela, aunque te cueste. Puedes discrepar, por supuesto, y tener tus propios puntos de vista, pero debes discriminar siempre el momento en que hay que exponerlos, cuando hay que discutir una estrategia, cuando hay que debatir los temas y en qué momento hay que decir “de acuerdo, contad conmigo”.

Pero aún será más difícil que tu compromiso con tus colaboradores sea claro y público. No dejes que nadie se confunda: no vas a comprometerte en ser menos exigente, menos riguroso, pedir menos eficiencia. Al contrario, todo ello son pilares fundamentales para ti y para tu equipo. No, tu compromiso indestructible debe ser en tu interés sincero en que cada uno de tus colaboradores encuentre su punto de equilibrio y sepa sacar satisfacción en la tarea que desarrolla con el máximo de eficiencia.

Debes aplicarte en dos estrategias: una colectiva y otra individual. La colectiva es el compromiso global con tu equipo, para que funcione como un todo, exigiéndote buscar siempre lo mejor para el mismo, los mejores recursos, las mejores herramientas, los objetivos más retadores. La individual es la de las pequeñas cosas, la del día a día, la que deberás aplicar colaborador a colaborador un día sí y el otro también.

Haz tu trabajo formal y después el de verdad

Eres una persona importante, tienes que participar en numerosas reuniones y comités, hacer informes periódicos, preparar presentaciones, vigilar los gastos, la cuenta de explotación y no sé cuántas cosas más. Pues bien, cada mañana cuando llegues al despacho proponte hacerlo todo cuanto antes y de forma excelente. Se supone que eres bueno haciendo todo eso. Hazlo en el menor tiempo posible y después dedícate a tu trabajo de verdad: liderar a tu equipo.

Quítate la burocracia de encima y ten muy en cuenta que tu trabajo real no son esas presentaciones, esas reuniones y todo eso. No, tienes que tener claro que tu trabajo de verdad es el que tus jefes no van a saber ver, que nadie va a darse cuenta del tiempo que le dedicas y que te exigirá horas, muchas horas al día.

No descanses nunca

Tienes que dar a tu equipo algo a lo que aspirar. Tienes que conseguir que digan: si fuera jefe me gustaría ser como él. Y eso requiere mucho trabajo. No puedes descansar nunca. Apunta a la excelencia siempre, que a lo sumo te quedarás en el notable alto. Pero si apuntas más bajo puedes acabar por debajo de lo mínimo deseable. Trabaja, trabaja, trabaja. Deja las cosas listas, no abandones las tareas, no dejes nada para mañana. Y cuando te hayas quitado lo que muchos creen que es tu tarea, dedícate a lo que de verdad importante: a pensar en tu equipo.

Para liderar hay que conocer a las personas

¿Tienes un equipo numeroso? No son pocos los directivos que tienen equipos de docenas o cientos de personas. Da igual, tanto si son cinco personas como si son quinientas: hay que conocerlas a todas, por sus nombres y apellidos, donde trabajan, a qué se dedican, cuál es su situación personal. Tu equipo sólo te reconocerá como líder si eres capaz de llamar a cada uno por su nombre. Es cuestión de disciplina. Al principio tendrás que repasar mentalmente persona por persona para ponerle nombre, cara y ubicación. Si practicas, aunque sea en los aviones, en el coche camino de casa, donde sea, en pocos días tendrás los nombres memorizados. Es un primer paso imprescindible. Poco a poco podrás ir ampliando los datos, antigüedad en la empresa, edad, situación familiar, etc.

Recuerda que sólo podrás tomar decisiones acertadas sobre las personas si tienes un mínimo conocimiento de las mismas.

Reconoce las diferencias

No todos somos iguales. Afortunadamente. Pero tendemos a pensar que los demás tienen que llegar a las mismas conclusiones a partir de las mismas premisas. Y no es así. Es algo muy importante: todos tenemos diferentes algoritmos de pensamiento y podemos llegar a conclusiones muy distintas con la misma información. Así pues, cuando tengas enfrente a un colaborador que te está contando algo que choca frontalmente con tu punto de vista, detente unos instantes antes de pensar que algo falla en su cerebro. Intenta ponerte en su lugar y, a partir de su conclusión, desplazarte por el camino inverso hasta llegar a las causas que compartíais. Quizás así podrás darte cuenta de por qué te está diciendo lo que te dice. Pueden ocurrir dos cosas: o bien tendrás que esforzarte para hacerle ver cuál es tu punto de vista o, muy posiblemente, tendrás una visión de la jugada radicalmente distinta que puede ayudarte a construir conclusiones más sólidas. Todo antes de pensar de entrada que tu interlocutor no es lógico en su forma de pensar.

Aún más. Deberías potenciar las diferencias de pensamiento en tu equipo. Es importante estar rodeado de:
Personas de ambos sexos, por los diferentes algoritmos mentales que en ocasiones expresamos.
Al menos una persona de menos de 30 años, porque incorporará a los debate el punto de vista de la generación de la Play Station.
Alguien que sea un poco excéntrico en sus gustos, en el vestir, en sus aficiones, en lo que sea, pero alguien raro, por la visión lateral de la jugada que siempre puede poner encima de la mesa.

El respeto: el primer mandamiento

Respeta a todos por igual. En este punto no puedes tener el más mínimo error. Si faltas al respeto a alguien se lo estás faltando a todos. Todo se puede abordar con respeto. Y no hace falta hacer grandes definiciones de esta palabra: sabes de sobra lo que es dar y recibir respeto.
- No hay que buscar discusiones estériles.
- Nunca hay que levantarle la voz a nadie
- No se puede abusar del poder (¡qué descrédito!)
- No se puede “ordenar” nada a nadie
- Nunca se pueden hacer diferencias por cuestiones de sexo, edad, etc.

Precisamente ese es tu trabajo: conseguir que las personas hagan lo que tú esperas que hagan pero porque quieren hacerlo.

Delega, delega todo lo que puedas… y un poco más

Deja que tus colaboradores se encarguen de hacer el trabajo. No hay nada más desmotivante que un jefe que quiere hacerlo todo por sí mismo. Una cosa es dar ejemplo y otra muy distinta hacer el trabajo de los demás. Hay que medir muy bien la distancia entre ambas cosas.

Claro que para delegar tienes que tener confianza. ¿Qué grado de confianza tienes en tus colaboradores? Entre la confianza ciega y la desconfianza deberías estar mucho más cerca de lo primero. De acuerdo, la confianza ciega te da un cierto temor. Pero tendrás que acostumbrarte a ello. ¡Confía en tu gente!

Confiar en las personas las dota de una responsabilidad positiva que las hace crecer. Pero, ojo, tienen que saber que tú estás ahí, dispuesto a asumir la última responsabilidad. Si confías tienes que aceptar que se equivoquen, que cometan errores y, en algunos casos, que estos errores tengan consecuencias que puede costar de paliar. Este es el juego. Confiar, aceptar los errores… y hacer todo lo posible para tenerlos entrenados y a punto para que éstos sean los mínimos o incluso que apenas se produzcan.

¿Responsabilidad o culpa?

Y si hablamos de responsabilidad, debes estar siempre atento a que la culpa desaparezca de tu vocabulario. Tus colaboradores no son “culpables” de nada, nunca. Son “responsables” de lo que hacen, de su trabajo, de sus decisiones, pero no son “culpables”. Es una diferencia vital que tienes que clarificar siempre que surja la confusión. El concepto “culpa” tiene connotaciones negativas que pueden hacer que las personas se bloqueen y no se atrevan a tomar esa última decisión que puede hacer triunfar un negocio. Culpa nunca, responsabilidad sí.

Lidera dando autonomía

Si vas a delegar, tendrás que dar autonomía para que las personas de tu equipo hagan las cosas por sí mismas. No vale con decir: “tú mismo”. Además de eso tendrás que ocuparte de que tengan los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea y, aún más difícil, que hagan las cosas a su manera y no como tú las harías. Y eso cuesta. Sobre todo antes de llegar al resultado final, que puede ser excelente (reconócelo, incluso mejor del que tú hubieras conseguido), ya que durante el proceso de ejecución puede parecerte que las cosas están muy pero que muy torcidas y que no llegarán a buen puerto. Pero aún así tendrás que seguir confiando. Puedes preguntar cómo van las cosas, puedes estar ahí, dispuesto a ayudar si te lo piden, pero si no lo hacen, tendrás que seguir confiando. Una y otra vez.

Así que si estás dispuesto a confiar y dar autonomía, tendrás que estarlo también a ser flexible con los métodos, los estilos, los estándares, las formas, los caminos. Eso no significa que se pueden hacer las cosas de cualquier manera. No, tendrás que marcar unos mínimos, sobre todo en cuanto a temas corporativos (si tu empresa tiene como valor corporativo la exactitud, no podrás aceptar resultados “a groso modo”) y, sobre todo, en cuanto a los valores que deben estar presentes en cada paso y estilo.

¿Competencias o valores?

La respuesta es sencilla: las dos cosas. La definición de las competencias necesarias para cada rol es imprescindible y tienes que ocuparte de que estén bien descritas y de que cada colaborador las conozca. Si para un rol determinado hace falta tener una alta capacidad de análisis, tendrás que asegurarte de que las personas que lo desarrollen dispongan de esa capacidad. Y deberás hacerlo no sólo pensando en el resultado de su trabajo, recuerda, eres el líder, sino pensando en las personas, en la insatisfacción que genera estar dedicado a una tarea para la que no estás preparado.

Así que tendrás que desarrollar políticas de selección, formación y desarrollo por competencias. Aquí tienes unos ejemplos:
Orientación a resultados
Orientación al cliente
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Persuasión
Eficacia y rapidez
Rigor
Transparencia
Innovación y creatividad
Capacidad de análisis
Visión global
Flexibilidad
Búsqueda y transmisión de información

Pero no puedes quedarte aquí. Más allá de las competencias, en su base, están los valores. Si las competencias en parte pueden adquirirse o por lo menos mejorarse mucho, los valores se adquieren de pequeños, con nuestros padres, en la escuela. Y estos se tienen o no se tienen, no hay término medio. Y seguro que hay algunos valores que consideras imprescindibles en las personas que vayan a formar parte de tu equipo. Sobre todo si vas a estar cerca de la confianza ciega en su trabajo. Así que debes establecer fórmulas para detectar los valores clave en tus colaboradores y, sobre todo, asegurarte en la selección de nuevos colaboradores que esos valores están presentes. Unos ejemplos que pueden ser de tu interés:
Lealtad
Honestidad
Valor
Ambición
Sinceridad

Conclusión

Ser jefe, mandar como decimos coloquialmente, no es una tarea fácil… si se quiere hacer con satisfacción de ida y vuelta, es decir, que nos satisfaga a nosotros y a nuestros colaboradores. Los tiempos cambian y hay que estar atento para no perderse en el camino. Pero al final se trata de algo más sencillo de lo que parece a priori, se trata de poner en acción el sentido común. Ya se encargará el día a día de ponérnoslo difícil y de darnos multitud de ejemplos sin sentido que tendremos que tolerar, aceptar y en ocasiones emular. Pero tenemos claro cómo nos gustaría hacer las cosas y hacer lo posible para poner en práctica nuestro personal estilo.

Animo y a por ello, que yo también estoy en el camino.

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