SOBRE LA PNL

SOBRE LA PNL
(Noviembre 2006)

La PNL (Programación Neurolingüística) trata sobre el lenguaje y de cómo éste afecta a nuestros pensamientos y a nuestras acciones. Utilizamos el lenguaje para comunicarnos, influir y motivar, es decir, la PNL trata sobre cómo influir.

La PNL analiza modelos de éxito (comunicadores, vendedores, gerentes) y busca patrones que tienen en común para ponerlos al alcance de aquellos que quieran utilizarlos.

Todas nuestras acciones profesionales tienen consecuencias muy difíciles de calcular que, en ocasiones, ni llegan a imaginarse. Una palabra de ánimo dicha en el momento oportuno puede significar que un colaborador no se rinda frente a un problema y le dedique más tiempo a su solución. Y puede que en ese tiempo la encuentre. ¿Qué hubiera ocurrido sin esa palabra dicha en ese momento?. Probablemente nadie la hubiera encontrado en falta y el problema estaría sin resolver. Depende de la importancia del problema, las consecuencias pueden ser relevantes.

¿Cómo influir?. Mediante la confianza. ¿Cómo conseguir confianza?. A través de palabras y acciones.

Sintonía es la palabra que utiliza la PNL para describir una relación de confianza e influencia mutua. Es la base para toda comunicación eficaz.

La sintonía empieza por reconocer al otro, lo que en PNL se conoce como “acompañar”. El principio básico de la acción de acompañar es reconocer primero a la otra persona, entender su realidad y penetrar en ella y no lo contrario, exigir que ella nos entienda a nosotros.

Para acompañar hay que utilizar más que palabras. Sin los gestos y el tono de voz adecuados el acompañamiento puede resultar imposible. Es más, si hay conflicto entre las palabras y los gestos, tenemos tendencia a seguir estos últimos.

Cuando hemos acompañado, es decir, reconocido al otro, podemos plantearnos dirigir la situación. Dirigir es ejercer la capacidad de influir. Un error muy frecuente es intentar influir antes de acompañar. La receta de un buen directivo es: acompañar, acompañar, acompañar… y dirigir.

La Sintonía individual

Para conseguir esta relación de confianza hay que tener en cuenta diferentes ámbitos:

Igualar el lenguaje corporal:

* Si nos encontramos en la fase de acompañamiento y queremos reconocer a la otra persona, igualarnos en la postura corporal será de gran ayuda. No quiere decir esto que tengamos que realizar los mismos gestos, sino entablar un contacto armónico. Por ejemplo, si alguien nos habla de pié, nos sentiremos incómodos si no nos levantamos para igualar su posición (y viceversa). Podemos intentar igualarnos en la velocidad y la frecuencia de determinados gestos, en la intensidad de las miradas, en la inclinación de las cabezas. Si somos buenos observadores, nos será fácil adivinar quién lleva la voz cantante en una reunión: sus cambios de postura generan cambios en los demás que tienen a mantener la sintonía con él. Igualar una postura no significa imitar a nadie. Al contrario, la imitación genera rechazo en el interlocutor, se interpreta como una falta de respeto. Lo que hay que intentar es realizar movimientos complementarios y armónicos, como si se tratara de una danza.

* Los patrones de respiración también son muy importantes. Si aproximamos nuestra respiración habitual a la que esta utilizando nuestro interlocutor, podremos intuir cómo se siente él y nos proporcionará información muy valiosa de esa persona. Es fácil descubrir el patrón de respiración observando el movimiento de los hombros. También aquí es importante no imitar, sino aproximarnos con cortesía.

Igualar la voz:

* El volumen (más alto o más bajo), el tempo (más deprisa o más despacio) y el tono (voz más aguda o más grave) son también fórmulas eficaces de igualación. Obviamente sólo podemos trabajar sobre el volumen y el tempo, pero es suficiente.

* Cuando nos enfrentemos con alguien airado, intentar convencerle de algo con voz baja y pausada sólo consigue mayor irritación en esa persona. Si alguien entra en nuestro despacho alzando la voz, no se trata de establecer una competición a gritos, sino de responder también con energía, aunque un nivel por debajo de nuestro interlocutor. Esa sería la fase de acompañamiento. Acompañar y dirigir, bajando paulatinamente nuestro volumen y nuestro tempo iremos arrastrando también los de la otra persona hacia una conversación menos airada.

Igualación cruzada:

* Es un buen recurso de igualación que nos aleja de la pura imitación. Por ejemplo, si nuestro interlocutor cruza las piernas, nosotros podemos cruzas los brazos, si mueve repetidamente la cabeza, nosotros podemos mover al mismo ritmo nuestras manos

Las palabras:

* Las palabras son la parte más obvia de la información, pero la menos importante a la hora de establecer sintonía.

* Para utilizar el lenguaje con el fin de conseguir confianza y sintonía hay un truco infalible: escuchar. Si escuchamos descubriremos las palabras adecuadas para conseguir nuestro objetivo.

* Al conversar las personas enfatizamos determinadas frases, como si estuvieran en negrita o subrayadas en el diálogo, o utilizamos frases hechas. Hemos de huir de parafrasear a nadie, que sería lo mismo que la imitación antes comentada. Se trata de repetir alguna frase o palabra mencionada por nuestro interlocutor con el fin de que él vea que le estamos escuchando. Escuchar y prestar atención a lo que nos están diciendo es imprescindible para después utilizar palabras que nos ayuden a sintonizar.

Recapitular:

* Recapitular amplifica la igualación de las palabras importantes. Si recapitulamos y resumimos, utilizando las mismas palabras que nuestro interlocutor, le demostramos que le estamos acompañando en sus deseos y preocupaciones. Y cuando las personas se sienten escuchadas están mucho más predispuestas a escuchar lo que nosotros tenemos que decir.

* Recapitular saca a la luz la sintonía y, muy importante también, los posibles malentendidos.

* Muy importante que al recapitular con las propias palabras de nuestro interlocutor utilicemos acertadamente el lenguaje corporal, con el fin de evitar la sensación de que estamos parafraseando descortésmente.

Desigualar:

* Desigualar es salirse deliberadamente de la armonía de la igualación.

* Puede sernos de utilidad para terminar una reunión, para evitar una conversación sin ofender, para dar tiempo a alguien para que piense sobre alguna sugerencia, etc.

* Acciones: Mirar a lo lejos, asentir con la cabeza a un ritmo cada vez más rápido, desigualar el tono de voz (por ejemplo si queremos marcharnos y nuestro interlocutor no se da cuenta, podemos aumentar el volumen de nuestra voz y hablar más deprisa mientras pronunciamos las palabras oportunas de despedida: nuestro interlocutor recibirá así el mensaje verbal y no verbal adecuado), etc.

Los tres puntos de vista de la PNL

El “arte” de ver los acontecimientos a través de los ojos de los demás se resume en PNL en lo que denominamos las tres posiciones perceptivas.

* Primera posición. Mirar el mundo desde nuestro punto de vista. Es el momento en que expresamos nuestra opinión y nuestros propios pensamientos.

* Segunda posición. Mirar el mundo desde el punto de vista de nuestro interlocutor. Pensar en “si estuviera en su lugar, ¿qué pensaría al respecto?”.

* Tercera posición. Mirar el punto en perspectiva, desde un punto de vista amplio y sistémico. Contemplar la situación como si fuéramos un observador externo.

Un buen mediador empieza partiendo de una posición personal sobre lo que está percibiendo para, a continuación, intentar ponerse en el punto de vista se su interlocutor y terminar en una posición algo más alejada y amplia que le permita ver las dos posiciones anteriores en su conjunto. Con todo ello tendrá criterio suficiente para comprender mejor la situación.

Conocer nuestras tendencias:

Todos los extremos son perjudiciales. Tener sólo nuestra propia visión de los acontecimientos no nos permitirá conocer el punto de vista de los demás. Y, al contrario, situarse siempre en la segunda posición, nos hará ser demasiado comprensivos. La tercera posición nos permitirá ver si nos inclinamos más por la primera o la segunda.

Cuando una situación se atasca, cambiar la posición, es decir, nuestro punto de vista, obliga a todos los demás a hacer lo mismo, la situación cambia y hay más posibilidades de desatascarla.

Es importante también no confundirnos: si una visión es “correcta”, ello no implica que las demás sean “erróneas”. Hay que intentar ver las cosas desde todos los puntos de vista, para tener la visión de conjunto.

Los niveles lógicos

Podemos tener diferentes perspectivas no sólo teniendo en cuenta las diferentes visiones en juego, sino también moviéndonos en los distintos niveles de percepción. Los niveles a tener en cuenta son:

1. Primer nivel: el Entorno (el dónde y el cuándo).
El entorno está formado por el lugar en el que estamos y por las personas con las que estamos.

2. Segundo nivel: el Comportamiento (el qué).
El comportamiento es lo que hacemos. Es el nivel de las acciones aisladas.

3. Tercer nivel: la Capacidad (el cómo).
Capacidad implica habilidad. La capacidad son esos comportamientos que tantas veces hemos practicado y que se han convertido en consistentes, automáticos y habituales.

4. Cuarto nivel: las Creencias y los Valores (el por qué).
Es el nivel correspondiente a aquello que creemos y que consideramos verdadero e importante. Los verbos “poder” y “no poder” esconden creencias. Los valores son aquello que consideramos importante, la razón por la que actuamos como lo hacemos.

5. Quinto nivel: la Identidad (el quién).
Es el sentido de uno mismo, las creencias y los valores que definen quién somos y cuál es nuestra misión en la vida. Contempla frases del tipo “yo soy”, “tú eres”, “nosotros somos”y proclaman cualidades de la persona o de la organización.

Con una misma frase podemos recorrer los cinco niveles, según el énfasis que pongamos en alguna parte de la misma:


IDENTIDAD: “Yo no puedo hacer esto aquí”.
CREENCIAS: “Yo no puedo hacer esto aquí”.
CAPACIDAD: “Yo no puedo hacer esto aquí”.
COMPORTAMIENTO: “Yo no puedo hacer esto aquí”.
ENTORNO: “Yo no puedo hacer esto aquí”.

Un ejemplo: tomemos la frase anterior y veamos qué nos puede ocurrir si no somos capaces de interpretar el nivel desde el que nos está hablando nuestro interlocutor:

“Yo no puedo hacer esto aquí” (sin percibir énfasis en ningún punto de la frase):

- Si interpretamos el primer nivel y creemos que habla del entorno, se nos ocurrirán frases del tipo: ¿qué ocurre aquí para que no puedas hacerlo?, ¿qué tendríamos que cambiar para hacerlo posible?, ¿qué es lo que te estorba?.
Si nos equivocamos y la otra persona está hablando desde el cuarto nivel, el de los valores y creencias, el diálogo será inútil, pues su negación a realizar la acción se debe a que ello no encaja con su forma de ver el mundo.

- Si interpretamos el segundo nivel, pensaremos que el problema está en el comportamiento y surgirán frases del tipo “sí, es algo raro, pero ¿por qué no vas a hacerlo?” ó “si lo puede hacer cualquiera, ¿por qué no lo vas a hacer tú?”. Imaginemos que hay que disfrazarse de algo para hacer una actividad concreta: cualquiera puede disfrazarse, no es problema de capacidad, pero el disfraz puede no encajar en la forma de comportarse de una persona y ésta negarse a hacerlo.

- Si interpretamos el tercer nivel, nos centraremos en las capacidades y verbalizaremos frases del tipo “tú puedes hacerlo, lo has hecho otras veces, estas capacitado para hacerle frente…”. Imaginemos que la otra persona no está pensando en sus capacidades sino en que le falta alguna herramienta (entorno) para hacerlo… será un diálogo sin sentido.

- Si interpretamos el cuarto nivel, el de las creencias y valores, podemos también entablar un diálogo ridículo si nuestro interlocutor sólo tiene un problema de entorno o le faltan conocimientos (capacidad) para hacerlo.

- Por último, si pensamos en el quinto nivel, el de la identidad, aún será más complicado (¿por qué TÚ no puedes hacer esto?) si no acertamos.

Ejemplos de niveles lógicos en el lenguaje:

* Identidad: “soy un buen analista”, “soy listo”, “eres un egoísta”, “eres demasiado crítico”…

* Creencias: “este asunto no es importante”, “hacer un máster me ayudó mucho”, “con este tipo de actividades se consiguen buenos beneficios”…

* Capacidad: “sé delegar para conseguir los resultados”, “no estamos en condiciones de hacer esto”, “soy muy bueno en la cocina”…

* Comportamiento: “no estuve muy acertado en esta evaluación”, “espero que seas puntual la próxima vez”, “has manejado bien este tema”…

* Entorno: “aquí no se puede trabajar”, “esta sala tiene poca luz”, “tengo que ordenar el despacho”…

Hablar en el nivel adecuado:

Lo primero que hay que hacer es percibir en el nivel en el que nos están hablando. A partir de aquí podemos actuar.

* Si queremos expresar afirmaciones positivas, podemos utilizar el nivel de Identidad: “Eres un excelente vendedor”.

* Si, por el contrario, se trata de comunicar algo negativo, podemos optar por el nivel de Comportamientos: “Es importante que los raports se hagan a diario, después de la última visita”. Así corregimos los comportamientos sin ofender a nadie.

* Es muy fácil equivocarse con los niveles. El ejemplo más habitual es confundir la crítica a un comportamiento con una crítica a la identidad. Es un error muy común y que tiene malas consecuencias. Muchos directivos confunden la crítica sobre algún comportamiento con críticas dirigidas a su personalidad.

* Cuando nos parezca tener claro el nivel desde el que nos hablan, podemos elegir seguir en el mismo nivel o cambiarlo. Por ejemplo, si alguien nos está hablando a nivel de Identidad, será muy difícil criticar su comportamiento. Tendremos primero que abandonar el nivel anterior y, cuando creamos que ya hemos cambiado, realizar la crítica correspondiente.

Pensar en resultados

Hay que diferenciar siempre entre pensar en resultados o pensar en problemas. Cuando nos enfrentamos con una dificultad o con un objetivo a conseguir, podemos optar por las dos formas de pensamientos.

Si nos concentramos en pensar en los problemas, lo haremos en todo lo que está mal o todo lo que puede suceder mal. El mundo no es perfecto, hay muchas cosas que no están mal: no tendremos que esforzarnos mucho para encontrarlas. Muchos directivos se pierden en un mar de problemas, investigando sus antecedentes, sus costes y las formas de evitarlos.

Pensar en resultados es dejar de pensar en “¿qué es lo que va mal?” y pensar en “¿qué resultados queremos conseguir?”. Una vez definido el problema, pensar en resultados nos lleva a encontrar soluciones.

El problema de las nominalizaciones

Las estrategias globales o los proyectos a gran escala suelen contener lo que llamamos nominalizaciones, es decir, verbos que han sido transformados en nombres. El lenguaje de la alta dirección suele contener muchas nominalizaciones. La traducción hacia abajo en la organización es un proceso de desnominalización.

El problema es cuando las palabras “desarrollo, formación, comunicación, gestión, organización, negocio, productividad, etc.” se utilizan para conseguir objetivos concretos. Detrás de estas nominalizaciones es difícil encontrar el “qué, quién cómo”, ya que son imprecisas y vagas.

El truco consiste en reconvertir las nominalizaciones en procesos. En algunos casos no es fácil. Detrás de la palabra “calidad” hay verbos como “medir, evaluar, cualificar”. Una vez reinterpretemos la nominalización y lleguemos a los verbos, ya podemos concretar:

¿Qué hay que medir?
¿Quién se encarga de hacerlo?
¿Quién evaluará los resultados?
¿Qué criterios deberemos manejar en la evaluación?.
¿Cómo interpretaremos las evaluaciones?.


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