La clave está en no necesitar más luz
que la que nos da la luna en una noche clara,
más arrullo que el que nos ofrece el mar,
ni más brisa que la de la mañana.
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lunes, 26 de octubre de 2009
martes, 6 de octubre de 2009
SOBRE EL PROCESO DE CREACIÓN
Quieres decir mar
y dices bosque.
Buscas en tu mensaje
el horizonte en el océano
y encuentras prados de amapolas.
Lo quieres azul
y aparece verde o rojo o amarillo.
Y luchas
para que sea lo que quieres que sea
y se resiste y se plaga de robles,
encinas, pinos y enredaderas.
Y tú buscas el oleaje,
las mareas y la espuma.
Quieres aguas insondables
y te sorprendes
con tupidas madreselvas.
Deseas oler a sal
y dejarte acariciar por suaves brisas
y huele a tierra húmeda
y a frutas maduras.
Y en esa lucha,
de pronto aparece una playa,
y la maleza se retira,
y llega una ola
y después otra.
Se azulea el entorno y lo engulle todo
y, sin darte cuenta,
tienes frente a ti la bahía que buscabas.
¡Qué delicioso proceso de búsqueda!.
y dices bosque.
Buscas en tu mensaje
el horizonte en el océano
y encuentras prados de amapolas.
Lo quieres azul
y aparece verde o rojo o amarillo.
Y luchas
para que sea lo que quieres que sea
y se resiste y se plaga de robles,
encinas, pinos y enredaderas.
Y tú buscas el oleaje,
las mareas y la espuma.
Quieres aguas insondables
y te sorprendes
con tupidas madreselvas.
Deseas oler a sal
y dejarte acariciar por suaves brisas
y huele a tierra húmeda
y a frutas maduras.
Y en esa lucha,
de pronto aparece una playa,
y la maleza se retira,
y llega una ola
y después otra.
Se azulea el entorno y lo engulle todo
y, sin darte cuenta,
tienes frente a ti la bahía que buscabas.
¡Qué delicioso proceso de búsqueda!.
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jueves, 24 de septiembre de 2009
SOBRE LA OBRA DE GUSTAV KLIMT
En mi reciente visita a Viena he descubierto un pintor del que tenía muy pocas referencias y que me ha fascinado. Se trata de Gustav Klimt (Viena, 1862-1918). Sus obras, de un estilo modernista muy personal, están llenas de vida, color y de una modernidad que debió ser arrasadora para la época. Me pasó algo curioso con Klimt. Sus obras están expuestas en el Museo de Belvedere de Viena y, con el poco tiempo disponible que tuve para visitar la ciudad, sólo hubo ocasión para entrar en la tienda del museo. Y fue allí donde me encontré cara a cara con su obra "El beso" reproducida por todas partes (libretas, posters, tarjetas, alfombrillas para el ordenador, etc.).
Me pareció maravillosa. La ropa de los personajes está representada como un mosaico bizantino, llena de brillo y dorados. Los enamorados están sobre un campo de flores que termina bruscamente a la derecha del cuadro, como si de un precipio se tratara. La mujer se aferra al terreno con los dedos de sus piés, transmitiendo con ello algún extraño mensaje.
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Su ropa deja a la vista del observador la sinuosa forma de su cuerpo, de una forma especialmente sensual. Su rostro es esquisito, abandonado al acto del beso que recibe:
Buscando por internet he encontrado una página dedicada a este autor. En el siguiente enlace encontrarás una presentación en diapositivas de todos sus cuadros.GUSTAV KLIMT SLIDESHOW OBRA
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Gustav Klimt
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SOBRE EL CONSUMO DE AGUA (II)
En relación a la entrada del pasado 23 de agosto, en el periódico de hoy he encontrado algún dato más que ilustra el enorme consumo de agua que necesitamos para mantener nuestro nivel de alimentación:
Para producir los alimentos que consume una familia de cuatro personas se necesitan más de 10.000 litros al día.
O encontramos soluciones eficientes, baratas y ecológicas de utilizar el agua marina para el consumo o nos esforzamos por encontrar una nueva forma de cultivar las plantas que nos alimentan, bien directamente o a través del consumo de los animales que forman parte de nuestra dieta. Lo primero sería una gran solución, en un planeta que no debería llamarse Tierra, sino Agua, por la proporción de esta última en relación a la primera. Y lo segundo sería ya hora de pensarlo en serio, después de más de 10.000 años inundando los campos para regar y desaprovechando más del 80% del agua utilizada.
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viernes, 18 de septiembre de 2009
SOBRE LA MENTE CONTEMPLATIVA
En una reciente conversación con una persona sabia que lleva muchos años recorriendo un largo camino de conocimiento personal, aprendí cosas nuevas sobre nuestra forma de pensar.
Estamos acostumbrados a escuchar que tenemos dos hemisferios cerebrales con formas complementarias de interpretar el entorno. El cerebro lógico, en el hemisferio izquierdo, que se apoya en lo mental, y el cerebro intuitivo, en el derecho, que se apoya en la emoción. Por lo general, es frecuente que en la toma de decisiones, el cerebro lógico se apodere de la situación con la forma racional y estructurada de elaborar el pensamiento, anulando en gran medida al lado emocional, salvo en aquellas decisiones que hay que tomar en momentos de gran peligro o que necesidad de gran rapidez de acción, donde no hay tiempo para grandes elucubraciones y la emoción toma el control (o el descontrol, depende como se mire).
Ante esta forma de enfocar el pensamiento, cabe una tercera opción mental: la mente contemplativa. Su existencia se basaría en el hecho de que si aceptamos que las células de nuestro cuerpo se organizan en tejidos y estos en órganos que se agrupan en sistemas para dar lugar al cuerpo humano… ¿por qué tenemos que detenernos aquí? ¿Por qué no aceptar que más allá del cuerpo individual que somos cada uno de nosotros existe una organización superior de la que todos formamos parte y que de alguna manera nos influye? En esta organización superior, que sería como una conciencia colectiva que está a nuestro alrededor, en el entorno, en todo aquello que nos rodea, en los demás, la naturaleza, en el mundo que gira y cambia, en las estaciones y los ciclos lunares y la fuerza de las mareas, hay mucha información y hay personas que creen ser capaces de descubrir minúsculas partes de la misma. Si reconocemos que hablamos con nosotros mismos cuando nuestro cerebro está activo, implícitamente estamos reconociendo que dentro nuestro hay dos personajes como mínimo, dos voces, pero también hay un observador que, si trabajamos nuestra mente, podemos llegar a conocer y dejar que nos influya. Sería esta tercera vía, lo que podríamos llamar mente contemplativa, la más acertada para encontrar respuestas y soluciones a los enigmas que nos atrapan en las decisiones relevantes que tomamos en la vida. Sólo hay que ser capaces de desligarse de lo mental, del razonamiento sagaz y astuto de la mente racional e incluso ir más allá del pensamiento centrado en la intuición y la emoción, que no deja de ser bastante infantil, para poder captar aquello que está en la conciencia superior que nos abarca a todos. Escucharnos, evadirnos de la razón, meditar profundamente y esperar a que las respuestas lleguen, de pronto, con una certeza y una fuerza irrefutables: así actuaríamos si fuéramos capaces de dejarnos influir por la mente contemplativa. Todo ello con el cuidado de que la mente racional no interfiera y se adueñe de cualquier idea o decisión que venga de ella, reconstruyéndola con la voz de la razón. Esto es lo realmente complicado y difícil.
Estamos acostumbrados a escuchar que tenemos dos hemisferios cerebrales con formas complementarias de interpretar el entorno. El cerebro lógico, en el hemisferio izquierdo, que se apoya en lo mental, y el cerebro intuitivo, en el derecho, que se apoya en la emoción. Por lo general, es frecuente que en la toma de decisiones, el cerebro lógico se apodere de la situación con la forma racional y estructurada de elaborar el pensamiento, anulando en gran medida al lado emocional, salvo en aquellas decisiones que hay que tomar en momentos de gran peligro o que necesidad de gran rapidez de acción, donde no hay tiempo para grandes elucubraciones y la emoción toma el control (o el descontrol, depende como se mire).
Ante esta forma de enfocar el pensamiento, cabe una tercera opción mental: la mente contemplativa. Su existencia se basaría en el hecho de que si aceptamos que las células de nuestro cuerpo se organizan en tejidos y estos en órganos que se agrupan en sistemas para dar lugar al cuerpo humano… ¿por qué tenemos que detenernos aquí? ¿Por qué no aceptar que más allá del cuerpo individual que somos cada uno de nosotros existe una organización superior de la que todos formamos parte y que de alguna manera nos influye? En esta organización superior, que sería como una conciencia colectiva que está a nuestro alrededor, en el entorno, en todo aquello que nos rodea, en los demás, la naturaleza, en el mundo que gira y cambia, en las estaciones y los ciclos lunares y la fuerza de las mareas, hay mucha información y hay personas que creen ser capaces de descubrir minúsculas partes de la misma. Si reconocemos que hablamos con nosotros mismos cuando nuestro cerebro está activo, implícitamente estamos reconociendo que dentro nuestro hay dos personajes como mínimo, dos voces, pero también hay un observador que, si trabajamos nuestra mente, podemos llegar a conocer y dejar que nos influya. Sería esta tercera vía, lo que podríamos llamar mente contemplativa, la más acertada para encontrar respuestas y soluciones a los enigmas que nos atrapan en las decisiones relevantes que tomamos en la vida. Sólo hay que ser capaces de desligarse de lo mental, del razonamiento sagaz y astuto de la mente racional e incluso ir más allá del pensamiento centrado en la intuición y la emoción, que no deja de ser bastante infantil, para poder captar aquello que está en la conciencia superior que nos abarca a todos. Escucharnos, evadirnos de la razón, meditar profundamente y esperar a que las respuestas lleguen, de pronto, con una certeza y una fuerza irrefutables: así actuaríamos si fuéramos capaces de dejarnos influir por la mente contemplativa. Todo ello con el cuidado de que la mente racional no interfiera y se adueñe de cualquier idea o decisión que venga de ella, reconstruyéndola con la voz de la razón. Esto es lo realmente complicado y difícil.
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miércoles, 9 de septiembre de 2009
SOBRE LA FELICIDAD
La felicidad forma parte de esos conceptos abstractos que la humanidad adquirió muy al final de su travesía vital. Recientemente he vuelto a leer en un artículo la idea de que la felicidad es un destino que siempre ha estado presente en el ser humano, algo a lo que aspirar y que desde el principio de nuestra existencia ha sido un deseo que alcanzar. Discrepo de este punto de vista. Tengo una visión mucho más terrenal de lo que era la existencia de nuestros antepasados remotos como para dejarme ilusionar por esta idea tan hedonista. En mi opinión el único deseo que perseguían los humanos hace miles de años (y algunos menos también) era el de la pura y dura supervivencia. Lo mejor que podía pasarles cada día era poder levantarse para ver un nuevo amanecer. Con el devenir de los años fuimos capaces de compensar la hostilidad del entorno natural que nos rodeaba y, no lo dudemos, nos amenazaba constantemente con acabar con nuestra humilde existencia, con una hostilidad recíproca, con el uso del fuego, la fabricación de instrumentos amenazadores para el entorno, la caza, los asentamientos cada vez más inexpugnables y protegidos, etc. Pero todo ello tuvo que costarnos mucho sacrificio y mucho esfuerzo. Darwin fue de los primeros en darse cuenta de esta lucha sin cuartel que cualquier especie, entre ella los humanos, debe desarrollar sine die para sobrevivir en el ecosistema que le haya tocado vivir (y ello le costó críticas feroces de aquellos que durante tanto tiempo habían defendido el concepto de la creación divina del paraíso feliz, con un mundo ordenado y paisajes llenos de vida y armonía).
El desarrollo del lenguaje marca la gran diferencia entre nosotros y el resto de la materia viva del planeta. Ha sido el lenguaje y lo que significa de representación del mundo el que nos ha traído hasta aquí. Él ha posibilitado la racionalización del entorno, su descripción, su conocimiento y, en definitiva, el descubrimiento de las formas de dominarlo (organización social, planificación de los medios de subsistencia, conservación y transmisión del conocimiento, etc.). El lenguaje cumple con tres funciones básicas:
* La función comunicativa. El lenguaje transmite información sobre lo que observamos con nuestros sentidos.
* La función interpersonal. El lenguaje también es el instrumento que nos permite relacionarnos unos con otros, sin necesidad de transmitir cosas concretas del entorno. Por ejemplo, sirve para crear una atmósfera de confianza y paz o al contrario, un ambiente de conflicto. Sirve para acunar a un bebé en la cuna, para tranquilizar, estimular, animar, etc.
* La función representativa. El lenguaje nos permite no sólo representar lo que observamos, sino organizarlo de forma coherente. Permite relacionar objetos con espacios, momentos y acciones de planificación y anticipación, en un paso mucho más allá de la simple función comunicativa. Por decirlo de otra forma, es el lenguaje el que nos permite pensar. Sin él, no seríamos capaces de hacerlo. Así de claro.
Según los expertos, el lenguaje se inició con la necesidad de describir situaciones concretas, a modo de representación de fotografías del momento, mediante expresiones que algunos líderes sociales eran capaces de imponer al resto que los imitaban. De ese modo, una expresión sonora tenía un significado amplio, poco concreto, pero suficiente para el momento (por ejemplo, “he visto animales que cazar cerca de aquí” ó “cuidado, hay peligro en la zona”). Poco a poco estas expresiones se vieron forzadas a desglosarse en partes más clarificadoras, básicamente por la confianza que iban adquiriendo los usuarios del uso cada vez más frecuente de expresiones descriptivas. De ese modo fueron apareciendo expresiones que cada vez más se centraban en algo concreto, hasta llegar a poder transmitir el concepto “monte” ó “ciervo”. Si ponemos orden en la aparición de los conceptos intelectuales tan llenos de concreción que ahora gobiernan nuestro cerebro, puros artificios creados por nosotros mismos para, insisto, sobrevivir, encontraremos lógico que el lenguaje se iniciara cerrándose sobre objetos del entorno (bosque, cueva, serpiente, hoja). A continuación posiblemente llegaron las expresiones con significado de acción (correr, cortar, romper, lanzar), aunque éstas ya exigían el conocimiento de la individualidad y de la existencia personal (como les ocurre a los recién nacidos, que tardan un tiempo en darse cuenta de que son un ser vivo e independiente del entorno). Por ello creo que las expresiones de acción tuvieron que ser simultáneas a las que definían y transmitían sensaciones (dolor, frío, hambre, sueño, cansancio). Lo que sí tengo claro es que al final de este camino, muy al final, estuvieron las expresiones con el mayor contenido ideológico, las relativas a los conceptos abstractos: justicia, honestidad, esperanza, amor, palabras que exigen grandes dosis de imaginación para ser descritas y en las que todavía no hay un acuerdo unánime entre todos sus usuarios (¿nos pondríamos de acuerdo fácilmente, más allá de la definición del diccionario, sobre qué significa la palabra amor?) Entre estos conceptos reducidos a palabras esta la felicidad.
Sin echar mano del diccionario, cada uno podría hacer su propia definición de felicidad (es interesante probarlo). En mi particular visión, felicidad es un estado pasajero de dicha y placer que nos deja en paz con nosotros mismos y con lo que nos rodea y que nos incita a permanecer en él de forma permanente. Insisto en lo de estado pasajero, ya que la felicidad es un estar no un ser. Uno puede estar feliz durante un tiempo, pero ser feliz significaría mucho más. Por hacer una comparación fácil de entender, uno puede “estar” dormido, pero no “ser” dormido. Esta es una propiedad que la felicidad no comparte con otros conceptos abstractos. Por ejemplo, una persona puede “ser” justa de una forma en que la justicia forme parte de su propia definición como individuo, y serlo siempre, de forma constante, en cada momento de su vida (no sería una tarea fácil, pero sí posible). En cambio, no es fácil imaginar un estado permanente de felicidad. Entre otras cosas porque sería un peligro para la propia supervivencia. La felicidad nos llena de tanto placer que nos anula la percepción de las amenazas que constantemente nos acechan (recordemos a Darwin).
Tengo claro que el concepto de felicidad cumple con la función comunicativa del lenguaje, ya que comunica algo que estamos percibiendo con nuestros sentidos. También nos individualiza y permite que nos relacionemos con el entorno. Pero tengo mis dudas respecto a que cumpla con la tercera función del lenguaje, precisamente la que más aporta a nuestra supervivencia. La sensación de plenitud que nos embarga cuando nos sentimos felices no ayuda a prever, planificar, organizar, anticiparnos a las amenazas. Y me temo que por ello tenemos la historia plagada de mártires, felices en sus ideales incluso hasta el martirio y el fin de su existencia.
Volviendo al origen de este relato, imaginemos por un momento los momentos de felicidad a los que podían aspirar nuestros antepasados hace, por ejemplo, 20.000 años, en la época de las pinturas de Altamira:
* Tener a mano algo que comer durante el día.
* Gozar de unas horas de sueño no interrumpidas por cualquier ruido desconocido y amenazante.
* Disponer de un trozo de tela o piel para cobijarse del frío.
* Encontrar un curso de agua para saciar la sed.
Este era el dintel de felicidad al que cabía aspirar en ese momento. El nivel posible de infelicidad, en cambio, era terroríficamente superior. No hace falta poner ejemplos, pero las posibles penurias que amenazaban cada día al ser humano era enorme. Digamos que no se trataba de una situación de equilibrio.
Ahora ocurre algo parecido. En los países desarrollados gozamos de un nivel de subsistencia garantizado ni siquiera posible de imaginar hace no miles, ni siquiera cientos de años. Y desde esta base hemos de construir nuestras posibilidades de felicidad. Sigue siendo una situación en desequilibrio, pues de igual modo que hace miles de años, las amenazas de infelicidad superan con creces a las posibilidades de gozar durante un periodo de tiempo de este anhelo. Si bien es cierto que hoy sí podríamos considerar la felicidad cómo un destino asequible y buscado. La felicidad como aspiración es algo razonable en nuestro tiempo y en nuestro entorno, aunque no hay que olvidar que somos una pequeña parte de privilegiados los que podemos aceptar esto, ya que la gran mayoría de los seres humanos aún tienen como aspiración la simple supervivencia. No podemos olvidarnos de ello, por respeto a los que no gozan de nuestro estado de bienestar y a nuestros antepasados.
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El desarrollo del lenguaje marca la gran diferencia entre nosotros y el resto de la materia viva del planeta. Ha sido el lenguaje y lo que significa de representación del mundo el que nos ha traído hasta aquí. Él ha posibilitado la racionalización del entorno, su descripción, su conocimiento y, en definitiva, el descubrimiento de las formas de dominarlo (organización social, planificación de los medios de subsistencia, conservación y transmisión del conocimiento, etc.). El lenguaje cumple con tres funciones básicas:
* La función comunicativa. El lenguaje transmite información sobre lo que observamos con nuestros sentidos.
* La función interpersonal. El lenguaje también es el instrumento que nos permite relacionarnos unos con otros, sin necesidad de transmitir cosas concretas del entorno. Por ejemplo, sirve para crear una atmósfera de confianza y paz o al contrario, un ambiente de conflicto. Sirve para acunar a un bebé en la cuna, para tranquilizar, estimular, animar, etc.
* La función representativa. El lenguaje nos permite no sólo representar lo que observamos, sino organizarlo de forma coherente. Permite relacionar objetos con espacios, momentos y acciones de planificación y anticipación, en un paso mucho más allá de la simple función comunicativa. Por decirlo de otra forma, es el lenguaje el que nos permite pensar. Sin él, no seríamos capaces de hacerlo. Así de claro.
Según los expertos, el lenguaje se inició con la necesidad de describir situaciones concretas, a modo de representación de fotografías del momento, mediante expresiones que algunos líderes sociales eran capaces de imponer al resto que los imitaban. De ese modo, una expresión sonora tenía un significado amplio, poco concreto, pero suficiente para el momento (por ejemplo, “he visto animales que cazar cerca de aquí” ó “cuidado, hay peligro en la zona”). Poco a poco estas expresiones se vieron forzadas a desglosarse en partes más clarificadoras, básicamente por la confianza que iban adquiriendo los usuarios del uso cada vez más frecuente de expresiones descriptivas. De ese modo fueron apareciendo expresiones que cada vez más se centraban en algo concreto, hasta llegar a poder transmitir el concepto “monte” ó “ciervo”. Si ponemos orden en la aparición de los conceptos intelectuales tan llenos de concreción que ahora gobiernan nuestro cerebro, puros artificios creados por nosotros mismos para, insisto, sobrevivir, encontraremos lógico que el lenguaje se iniciara cerrándose sobre objetos del entorno (bosque, cueva, serpiente, hoja). A continuación posiblemente llegaron las expresiones con significado de acción (correr, cortar, romper, lanzar), aunque éstas ya exigían el conocimiento de la individualidad y de la existencia personal (como les ocurre a los recién nacidos, que tardan un tiempo en darse cuenta de que son un ser vivo e independiente del entorno). Por ello creo que las expresiones de acción tuvieron que ser simultáneas a las que definían y transmitían sensaciones (dolor, frío, hambre, sueño, cansancio). Lo que sí tengo claro es que al final de este camino, muy al final, estuvieron las expresiones con el mayor contenido ideológico, las relativas a los conceptos abstractos: justicia, honestidad, esperanza, amor, palabras que exigen grandes dosis de imaginación para ser descritas y en las que todavía no hay un acuerdo unánime entre todos sus usuarios (¿nos pondríamos de acuerdo fácilmente, más allá de la definición del diccionario, sobre qué significa la palabra amor?) Entre estos conceptos reducidos a palabras esta la felicidad.
Sin echar mano del diccionario, cada uno podría hacer su propia definición de felicidad (es interesante probarlo). En mi particular visión, felicidad es un estado pasajero de dicha y placer que nos deja en paz con nosotros mismos y con lo que nos rodea y que nos incita a permanecer en él de forma permanente. Insisto en lo de estado pasajero, ya que la felicidad es un estar no un ser. Uno puede estar feliz durante un tiempo, pero ser feliz significaría mucho más. Por hacer una comparación fácil de entender, uno puede “estar” dormido, pero no “ser” dormido. Esta es una propiedad que la felicidad no comparte con otros conceptos abstractos. Por ejemplo, una persona puede “ser” justa de una forma en que la justicia forme parte de su propia definición como individuo, y serlo siempre, de forma constante, en cada momento de su vida (no sería una tarea fácil, pero sí posible). En cambio, no es fácil imaginar un estado permanente de felicidad. Entre otras cosas porque sería un peligro para la propia supervivencia. La felicidad nos llena de tanto placer que nos anula la percepción de las amenazas que constantemente nos acechan (recordemos a Darwin).
Tengo claro que el concepto de felicidad cumple con la función comunicativa del lenguaje, ya que comunica algo que estamos percibiendo con nuestros sentidos. También nos individualiza y permite que nos relacionemos con el entorno. Pero tengo mis dudas respecto a que cumpla con la tercera función del lenguaje, precisamente la que más aporta a nuestra supervivencia. La sensación de plenitud que nos embarga cuando nos sentimos felices no ayuda a prever, planificar, organizar, anticiparnos a las amenazas. Y me temo que por ello tenemos la historia plagada de mártires, felices en sus ideales incluso hasta el martirio y el fin de su existencia.
Volviendo al origen de este relato, imaginemos por un momento los momentos de felicidad a los que podían aspirar nuestros antepasados hace, por ejemplo, 20.000 años, en la época de las pinturas de Altamira:
* Tener a mano algo que comer durante el día.
* Gozar de unas horas de sueño no interrumpidas por cualquier ruido desconocido y amenazante.
* Disponer de un trozo de tela o piel para cobijarse del frío.
* Encontrar un curso de agua para saciar la sed.
Este era el dintel de felicidad al que cabía aspirar en ese momento. El nivel posible de infelicidad, en cambio, era terroríficamente superior. No hace falta poner ejemplos, pero las posibles penurias que amenazaban cada día al ser humano era enorme. Digamos que no se trataba de una situación de equilibrio.
Ahora ocurre algo parecido. En los países desarrollados gozamos de un nivel de subsistencia garantizado ni siquiera posible de imaginar hace no miles, ni siquiera cientos de años. Y desde esta base hemos de construir nuestras posibilidades de felicidad. Sigue siendo una situación en desequilibrio, pues de igual modo que hace miles de años, las amenazas de infelicidad superan con creces a las posibilidades de gozar durante un periodo de tiempo de este anhelo. Si bien es cierto que hoy sí podríamos considerar la felicidad cómo un destino asequible y buscado. La felicidad como aspiración es algo razonable en nuestro tiempo y en nuestro entorno, aunque no hay que olvidar que somos una pequeña parte de privilegiados los que podemos aceptar esto, ya que la gran mayoría de los seres humanos aún tienen como aspiración la simple supervivencia. No podemos olvidarnos de ello, por respeto a los que no gozan de nuestro estado de bienestar y a nuestros antepasados.
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domingo, 23 de agosto de 2009
SOBRE EL CONSUMO DE AGUA
Que la disponibilidad de agua potable es ya un problema grave a nivel mundial no debe sorprender a nadie. El desarrollo económico multiplica el consumo de agua hasta límites bochornosos. Personalmente estoy convencido que algún día encontraremos la fórmula para aprovechar los enormes recursos hídricos que este planeta tiene depositados en los lechos marinos. En realidad, el planeta no tendría que llamarse Tierra, sino Mar, dada la diferencia abrumadora de superficie ocupada por este último (70%) en relación a la superficie terrestre. Pero mientras no seamos capaces de eliminar la sal de las aguas marinas de una forma económicamente rentable y ecológicamente razonable, el agua potable seguirá siendo un bien escaso y mal repartido.
Por tener una idea cuantitativa, cabe saber que sólo el 2,5% de toda el agua del planeta es agua dulce y que la mayoría de ésta está depositada en los polos y los glaciares, quedando sólo un 0,5% del total del agua planetaria a nuestra disposición.
La presión demográfica a la que el ser humano está sometiendo el planeta está poniendo a prueba la capacidad de negociación sobre los recursos hídricos entre los diferentes colectivos humanos. No hay que ir muy lejos para constatar esta afirmación, ya que sólo hay que dar un vistazo a lo que ocurre en nuestro propio país, donde el acceso a suministros de agua está cobrando un protagonismo en los medios de comunicación que apenas existía hace unos pocos lustros.
El agua será en consecuencia el diamante del futuro, moneda de cambio que posiblemente acabe teniendo un precio que obligue a su racionalización. También soy optimista en este punto, ya que no parece razonable que sigamos utilizando el agua en los medios de producción agrícolas como empezamos a hacerlo hace miles de años, inundando los campos de cultivo y desaprovechando el 90% del agua utilizada para ello. El 65% del agua que se consume se dedica a la agricultura, el 25% a la industria y sólo el 10% al consumo humano. Estos porcentajes son medias mundiales, si nos referimos sólo a países en desarrollo, el porcentaje dedicado a la agricultura se incrementa de forma significativa, llegando a más del 80%. Ya existen fórmulas eficientes para utilizar el agua precisa que necesitan los cultivos, pero su coste aún es elevado y la mayoría de países en desarrollo no podrían hoy atender a obligaciones de uso de sistemas alternativos. Cuando el agua sea un problema grave, la cosa cambiará (las cosas a veces necesitan estropearse mucho para acabar teniendo solución). Actualmente se estima que 2.300 millones de personas están sometidos a presión hídrica, es decir, están sometidos al riesgo de sequías y restricciones, y 1.700 millones sufren ya directamente penurias por el acceso al agua.
El motivo de este texto es difundir unos datos que encontré recientemente en un artículo en la edición española de la revista Foreign Policy y que me dejaron muy sorprendido. La sorpresa no viene tanto por la complejidad del dato, sino por no haber caído en la cuenta de ello antes. Lo presento como en la revista, mediante preguntas con diversas opciones de respuesta y la solución al final, ya que así los datos aún sorprenden más.
Ø ¿Qué cantidad de agua se necesita para cultivar un kilo de trigo?
a) 10 litros b) 100 litros c) 1.000 litros
Ø ¿Qué porcentaje de las enfermedades del mundo en desarrollo puede atribuirse al agua no potable?
a) 20% b) 50% c) 80%
Ø En los países en desarrollo, ¿qué distancia media diaria debe caminar la mujer para traer agua? (Las mujeres son las que suelen encargarse de esta tarea…
a) 1 kms. b) 3 kms. c) 5 kms.
Ø ¿Qué porcentaje de la población mundial no tiene acceso a sanitarios?
a) 12% b) 23% c) 38%
Ø ¿Qué porcentaje de la población mundial depende del agua extraída de la llanura tibetana?
a) 12% b) 24% c) 47%
Ø ¿Cuánto se necesita para producir 1 litro de agua embotellada?
a) 1 litro b) 2 litros c) 3 litros
Las respuestas son:
Ø Para conseguir un kg de trigo se necesitan 1.000 litros de agua. Nada comparable a los más de 10.000 litros necesarios para conseguir un kg de carne de ternera. Para estos cálculos podemos utilizar lo que se llama la regla del 10x100: para alimentar 500 kg de un animal carnívoro se necesitan 5.000 kg de herbívoro que, a su vez, han necesitado 50.000 kg de masa vegetal (trigo, maiz, cebada) que para ser cultivadas han necesitado nada más y nada menos que ¡más de medio millón de litros de agua!. Es uno de los motivos por los que los herbívoros son mucho más numerosos que los carnívoros, cuestión de eficiencia y posibilidades.
Ø El agua en mal estado es responsable de más del 80% de las enfermedades en los países en desarrollo, según un estudio de la ONU. El 30% de las muertes en estos países deben atribuirse al agua de mala calidad. Es una cantidad desorbitada e impresionante.
Ø Según UNICEF, en los países en desarrollo las mujeres y las niñas caminan una media de 5 kms diarios transportando de media 20 litros de agua. En las zonas rurales de África, las mujeres a menudo llegan a caminar 10 kms diarios que llegan hasta los 20 en época seca. Y no sólo se trata de un problema derivado del esfuerzo físico que acarrean estos desplazamientos, sino que además obligan a las mujeres a distanciarse de sus poblados e incrementa el riesgo de que sufran agresiones de todo tipo, aparte de privarlas de asistir a las escuelas y recibir formación.
Ø Los servicios sanitarios constituyen uno de los mayores avances en cuestión de salud pública, pero 2.600 millones de seres humanos, dos de cada cinco, carecen de acceso a ellos y no tienen conexión a redes de alcantarillado. Se calcula que cada día esta triste realidad cuesta no menos de 5.000 muertes de niños por infecciones.
Ø Otro dato increíble: la meseta del Tibet es la principal fuente de recursos hídricos de Asia (y del planeta), alimenta a 10 de sus mayores ríos y proporciona agua a prácticamente la mitad de la población mundial (47%). Hay que tener en cuenta que más de una cuarta parte de la geografía China está catalogada como desierto y que los glaciares de las cordilleras tibetanas abastecen a gran parte de su población, así como la de otros países superpoblados de la zona, como India por ejemplo. Que tanta gente dependa de algo ecológicamente tan sensible como son los glaciares de una zona tan concreta del planeta representa un peligro a medio plazo que debería tenerse muy presente.
Ø Se estima que para producir un litro de agua embotellada se precisan 3 litros de agua natural, el que va dentro de la botella y dos más que se consumen en el proceso de producción.
Desde nuestra aparente seguridad occidental, duele darse de bruces con estas cifras. Pero si observamos lo que ya está pasando en nuestro país, con las peleas políticas, manifestaciones, etc. que está dando lugar la distribución del agua, imaginemos por un momento el futuro que nos espera si no espabilamos y nos ponemos de verdad a investigar en un mejor aprovechamiento de los recursos hídricos y en ayudar a los países en desarrollo para la mejora de sus infraestructuras sanitarias.
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Por tener una idea cuantitativa, cabe saber que sólo el 2,5% de toda el agua del planeta es agua dulce y que la mayoría de ésta está depositada en los polos y los glaciares, quedando sólo un 0,5% del total del agua planetaria a nuestra disposición.
La presión demográfica a la que el ser humano está sometiendo el planeta está poniendo a prueba la capacidad de negociación sobre los recursos hídricos entre los diferentes colectivos humanos. No hay que ir muy lejos para constatar esta afirmación, ya que sólo hay que dar un vistazo a lo que ocurre en nuestro propio país, donde el acceso a suministros de agua está cobrando un protagonismo en los medios de comunicación que apenas existía hace unos pocos lustros.
El agua será en consecuencia el diamante del futuro, moneda de cambio que posiblemente acabe teniendo un precio que obligue a su racionalización. También soy optimista en este punto, ya que no parece razonable que sigamos utilizando el agua en los medios de producción agrícolas como empezamos a hacerlo hace miles de años, inundando los campos de cultivo y desaprovechando el 90% del agua utilizada para ello. El 65% del agua que se consume se dedica a la agricultura, el 25% a la industria y sólo el 10% al consumo humano. Estos porcentajes son medias mundiales, si nos referimos sólo a países en desarrollo, el porcentaje dedicado a la agricultura se incrementa de forma significativa, llegando a más del 80%. Ya existen fórmulas eficientes para utilizar el agua precisa que necesitan los cultivos, pero su coste aún es elevado y la mayoría de países en desarrollo no podrían hoy atender a obligaciones de uso de sistemas alternativos. Cuando el agua sea un problema grave, la cosa cambiará (las cosas a veces necesitan estropearse mucho para acabar teniendo solución). Actualmente se estima que 2.300 millones de personas están sometidos a presión hídrica, es decir, están sometidos al riesgo de sequías y restricciones, y 1.700 millones sufren ya directamente penurias por el acceso al agua.
El motivo de este texto es difundir unos datos que encontré recientemente en un artículo en la edición española de la revista Foreign Policy y que me dejaron muy sorprendido. La sorpresa no viene tanto por la complejidad del dato, sino por no haber caído en la cuenta de ello antes. Lo presento como en la revista, mediante preguntas con diversas opciones de respuesta y la solución al final, ya que así los datos aún sorprenden más.
Ø ¿Qué cantidad de agua se necesita para cultivar un kilo de trigo?
a) 10 litros b) 100 litros c) 1.000 litros
Ø ¿Qué porcentaje de las enfermedades del mundo en desarrollo puede atribuirse al agua no potable?
a) 20% b) 50% c) 80%
Ø En los países en desarrollo, ¿qué distancia media diaria debe caminar la mujer para traer agua? (Las mujeres son las que suelen encargarse de esta tarea…
a) 1 kms. b) 3 kms. c) 5 kms.
Ø ¿Qué porcentaje de la población mundial no tiene acceso a sanitarios?
a) 12% b) 23% c) 38%
Ø ¿Qué porcentaje de la población mundial depende del agua extraída de la llanura tibetana?
a) 12% b) 24% c) 47%
Ø ¿Cuánto se necesita para producir 1 litro de agua embotellada?
a) 1 litro b) 2 litros c) 3 litros
Las respuestas son:
Ø Para conseguir un kg de trigo se necesitan 1.000 litros de agua. Nada comparable a los más de 10.000 litros necesarios para conseguir un kg de carne de ternera. Para estos cálculos podemos utilizar lo que se llama la regla del 10x100: para alimentar 500 kg de un animal carnívoro se necesitan 5.000 kg de herbívoro que, a su vez, han necesitado 50.000 kg de masa vegetal (trigo, maiz, cebada) que para ser cultivadas han necesitado nada más y nada menos que ¡más de medio millón de litros de agua!. Es uno de los motivos por los que los herbívoros son mucho más numerosos que los carnívoros, cuestión de eficiencia y posibilidades.
Ø El agua en mal estado es responsable de más del 80% de las enfermedades en los países en desarrollo, según un estudio de la ONU. El 30% de las muertes en estos países deben atribuirse al agua de mala calidad. Es una cantidad desorbitada e impresionante.
Ø Según UNICEF, en los países en desarrollo las mujeres y las niñas caminan una media de 5 kms diarios transportando de media 20 litros de agua. En las zonas rurales de África, las mujeres a menudo llegan a caminar 10 kms diarios que llegan hasta los 20 en época seca. Y no sólo se trata de un problema derivado del esfuerzo físico que acarrean estos desplazamientos, sino que además obligan a las mujeres a distanciarse de sus poblados e incrementa el riesgo de que sufran agresiones de todo tipo, aparte de privarlas de asistir a las escuelas y recibir formación.
Ø Los servicios sanitarios constituyen uno de los mayores avances en cuestión de salud pública, pero 2.600 millones de seres humanos, dos de cada cinco, carecen de acceso a ellos y no tienen conexión a redes de alcantarillado. Se calcula que cada día esta triste realidad cuesta no menos de 5.000 muertes de niños por infecciones.
Ø Otro dato increíble: la meseta del Tibet es la principal fuente de recursos hídricos de Asia (y del planeta), alimenta a 10 de sus mayores ríos y proporciona agua a prácticamente la mitad de la población mundial (47%). Hay que tener en cuenta que más de una cuarta parte de la geografía China está catalogada como desierto y que los glaciares de las cordilleras tibetanas abastecen a gran parte de su población, así como la de otros países superpoblados de la zona, como India por ejemplo. Que tanta gente dependa de algo ecológicamente tan sensible como son los glaciares de una zona tan concreta del planeta representa un peligro a medio plazo que debería tenerse muy presente.
Ø Se estima que para producir un litro de agua embotellada se precisan 3 litros de agua natural, el que va dentro de la botella y dos más que se consumen en el proceso de producción.
Desde nuestra aparente seguridad occidental, duele darse de bruces con estas cifras. Pero si observamos lo que ya está pasando en nuestro país, con las peleas políticas, manifestaciones, etc. que está dando lugar la distribución del agua, imaginemos por un momento el futuro que nos espera si no espabilamos y nos ponemos de verdad a investigar en un mejor aprovechamiento de los recursos hídricos y en ayudar a los países en desarrollo para la mejora de sus infraestructuras sanitarias.
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domingo, 9 de agosto de 2009
SOBRE EL AZAR Y LOS CISNES NEGROS
Nassim Taleb y los Cisnes Negros
Soy de la opinión que el azar tiene mucho más que ver en nuestras vidas que lo que pensamos. En realidad, creo que el azar forma parte de la naturaleza de una forma mucho más relevante que lo que nosotros hemos establecido. Hay diversas explicaciones para ello, pero en resumen podríamos decir que en nuestro desarrollo intelectual nos hemos visto obligados a reducir la influencia del azar al mínimo por una cuestión de supervivencia: no seríamos capaces de estar alerta de forma constante a todo aquello que puede ocurrir en cualquier momento. Y en cualquier momento pueden ocurrir muchísimas cosas diferentes. Hemos desarrollado un cerebro que se ha adaptado a funcionar con unos parámetros establecidos que hacen soportable el riesgo del azar. Y con el tiempo, hemos conseguido estrechar los márgenes de lo que nos puede ocurrir a cada paso que damos.
Acabo de leer el libro de Nassim Taleb El Cisne Negro, que describe con gran profusión de ejemplos y detalles su teoría sobre la influencia del azar en la historia. A continuación resumo lo que más me ha llamado la atención sobre su teoría de los Cisnes Negros.
Soy de la opinión que el azar tiene mucho más que ver en nuestras vidas que lo que pensamos. En realidad, creo que el azar forma parte de la naturaleza de una forma mucho más relevante que lo que nosotros hemos establecido. Hay diversas explicaciones para ello, pero en resumen podríamos decir que en nuestro desarrollo intelectual nos hemos visto obligados a reducir la influencia del azar al mínimo por una cuestión de supervivencia: no seríamos capaces de estar alerta de forma constante a todo aquello que puede ocurrir en cualquier momento. Y en cualquier momento pueden ocurrir muchísimas cosas diferentes. Hemos desarrollado un cerebro que se ha adaptado a funcionar con unos parámetros establecidos que hacen soportable el riesgo del azar. Y con el tiempo, hemos conseguido estrechar los márgenes de lo que nos puede ocurrir a cada paso que damos.
Acabo de leer el libro de Nassim Taleb El Cisne Negro, que describe con gran profusión de ejemplos y detalles su teoría sobre la influencia del azar en la historia. A continuación resumo lo que más me ha llamado la atención sobre su teoría de los Cisnes Negros.
Antes de la colonización de Australia, los europeos estaban convencidos de que TODOS los cisnes eran blancos. Las pruebas empíricas lo confirmaban en su totalidad. Un cisne sólo podía ser blanco. Pero en Australia se descubrieron cisnes negros. Taleb utiliza este ejemplo para poner en evidencia las limitaciones del aprendizaje a partir de la observación o la experiencia, así como la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación, sólo una (un solo cisne negro), puede enviar al traste una afirmación generalizada y hasta ese momento irrefutable.
En su ensayo, Taleb define el concepto de Cisne Negro con tres características: es una rareza que tiene consecuencias relevantes y a la que la naturaleza humana le busca explicaciones sólo después de que se haya revelado, hasta el punto de hacerla explicable y previsible.
A partir de esta premisa, el autor elabora un completo pensamiento basado en la incapacidad que tenemos de predecir las rarezas, ya que si pudiéramos hacerlo dejarían de ser algo excepcional. Y dada la influencia de los hechos imprevistos (las rarezas, los Cisnes Negros) deberíamos darnos cuenta de nuestra incapacidad de predecir el curso de la historia.
No hace tanto que empezamos a pensar como lo hacemos ahora, de forma reflexiva, apenas unos pocos milenios. No es mucho si nos remontamos al origen de nuestra especie. La explicación es sencilla: pensar requiere tiempo y energía e invertir tiempo es peligroso cuando se convive con una naturaleza salvaje y peligrosa y la energía no era algo que pudieran derrochar nuestros antepasados. Nuestro pensamiento está muy influenciado por el efecto platonificante que menciona Taleb en su obra. Tendemos a centrarnos y preferimos abordar los conceptos puros y bien definidos. Nuestra mente da prioridad a estas ideas nítidas, mucho más fáciles de recordar que los conceptos difusos y menos tratables. Es decir, solemos preferir la imagen clara, nítida y sin cambios del mapa a la imagen real del terreno que pisamos, mucho más llena de matices y en constante cambio.
Esta forma de elaborar nuestro pensamiento tiene consecuencias relevantes en la interpretación que hacemos de la historia. Según Taleb, hacemos una interpretación totalmente sesgada y afectada por lo que él llama el terceto de la opacidad:
a) La ilusión de comprender. Todos pensamos que sabemos lo que sucede en un mundo que es mucho más complejo y aleatorio de lo que creemos.
b) La distorsión retrospectiva. La habilidad que tenemos de evaluar y explicar los hechos que ocurren como si los viéramos por un retrovisor. Eso sí, solo podemos hacerlo después de que los hechos hayan ocurrido.
c) El uso exagerado de la información parcial y la desventaja que tienen en este punto las personas eruditas y con autoridad, precisamente por la tendencia a platonificar de las mismas y a dar con explicaciones claras, concretas, nítidas y puras a hechos cuyo origen ha sido aleatorio y complejo.
Todo ello en su conjunto tiene como consecuencia un cúmulo de explicaciones históricas que todos damos por válidas a las que si aplicamos la no platonificación y la búsqueda de Cisnes Negros en sus causas, se caerían por sí solas. Lo que ocurre es que nos costaría mucho asumir que, como dice Taleb, la historia no gatea, sino que avanza a saltos. Es decir, la historia no avanza de forma gradual en un sentido concreto, sino que lo hace a base de saltos impredecibles que conducen a situaciones asimismo imprevistas.
Pero nuestro cerebro está preparado para dar explicación a todo, eso sí, a posteriori de los hechos. Algunos motivos de error provienen de los siguientes puntos:
* Nos centramos en segmentos preseleccionados de lo que percibimos y a partir de ellos extrapolamos y generalizamos en lo no percibido. A esto el autor le llama el error de la confirmación.
* Nos engañamos con historias bien articuladas que sacian nuestra sed platónica de explicaciones claras y concretas. Esto es la falacia narrativa.
* Lo que vemos no es todo lo que existe. La historia oculta los Cisnes Negros y nos da una idea falsa sobre sus probabilidades de existencia. Es la distorsión de las pruebas silenciosas.
* Tutelamos, es decir, nos centramos en una lista muy específica de Cisnes Negros, en concreto los que nos vienen a la mente con facilidad. Y a continuación aplicamos los puntos anteriores y enmarcamos los Cisnes Negros más asumibles dentro de la narrativa histórica de los hechos percibidos.
Nos gustan las historias. Es más, las necesitamos. No somos capaces de fijarnos en secuencias de hechos sin tejer una explicación o un vínculo lógico entre ellas. Es el fenómeno de la falacia narrativa o de la búsqueda de la causalidad. Las explicaciones que construyen vínculos entre los sucesos atan los hechos y hacen que puedan almacenarse mejor en nuestra memoria. El que la sucesión de hechos tenga sentido los hace más fácil de recordar y, por si ello fuera poco, aumenta nuestra impresión de entender lo ocurrido. Tenemos una necesidad biológica innata de reducir la dimensionalidad de lo que nos rodea, y a menor aleatoriedad de los hechos, menor dimensión ocupan. Así se construyó nuestro cerebro y es así cómo funcionamos.
Esto queda patente en la forma de describir en los libros la historia de la humanidad. En el inicio de la II Guerra Mundial encontramos ejemplos de lo anterior. La explicación de los hechos mantiene una lógica aplastante. Parece que una cosa conduce a la otra y que lo que ocurrió tiene todo el sentido. Cuando Hitler invadió Polonia, los aliados europeos declararon la guerra a Alemania. Así tenía que ser. ¿Y por qué no antes o después? ¿Hubiéramos podido explicar de igual modo lógico que no hubiera habido guerra finalmente? Seguro que sí. Si lo analizamos de forma crítica, ¿de verdad creemos que los gobernantes ingleses y franceses eran tan estúpidos como se les dibuja en esta historia tan bien narrada? ¿Cuántos hechos que se esgrimen como causa del siguiente no podían haber sido de otro modo? ¿Cuántos Cisnes Negros estuvieron presentes y la historia narrada no los describe?
Más ejemplos, ¿tan obtusos eran los romanos que no supieron prever el auge de esa religión aparentemente marginal que era el cristianismo? No existe ninguna referencia en ninguna fuente romana de la época que nos hable de los cristianos (en realidad el historiador judío Flavio Josefo sí escribe sobre ellos en la segunda mitad del siglo I, pero aún se discute si esa pequeña referencia la escribió él o fue añadida posteriormente por acólitos de esta religión) ¿Iban a ser tan poderosos en tan poco tiempo y los gobernantes contemporáneos no les prestaban ni una línea de atención en sus anales? ¿Su auge fue consecuencia de la cadena lógica de acontecimientos que nos cuentan los libros, o un triple salto mortal producido en algún momento con la aparición de un enorme e imprevisto Cisne Negro?
Si nos remitimos a hechos más recientes, ¿quién pudo prever la caída del muro de Berlín? ¿Y lo que iba a ocurrir en el mundo tras la caída del comunismo en Rusia? ¿El auge del fundamentalismo islámico? ¿Los atentados del 11 S en Nueva York y sus consecuencias? ¿La invasión de Iraq y el tiempo que estarían allí instaladas las tropas norteamericanas? En los libros de texto de los colegios podemos estar seguros que todo tendrá una razón de ser, una causa lógica y entendible y, más aún, todo estará relacionado en una serie de acontecimientos sucesivos como en la narración de un cuento. Así es como tenemos en los libros toda la historia de la humanidad.
Taleb, en cambio, sostiene que un número reducido de Cisnes Negros explican casi todo lo concerniente a la historia de la humanidad. Más aún, que a medida que el auge de la tecnología ha multiplicado la cantidad de información que manejamos, lo que ha hecho mucho más complejo el mundo en el que vivimos, nos hemos ido empeñando en abordar los sucesos más corrientes, aquellos de los que se habla continuamente y a los que dedican su tiempo los medios de comunicación. En opinión de Taleb, estos sucesos serían los menos interesantes y los que menos explican lo que ocurre a nuestro alrededor. Los Cisnes Negros siguen estando ausentes de nuestro debate habitual y siguen, por tanto, agazapados para producir efectos que ya nos encargaremos después de explicar lógicamente.
¿Has observado algo extraño en la frase anterior? Inténtalo de nuevo (*). Nuestra inclinación natural e innata a dar significado a todo y a construir conceptos puros y naturales nos anula la capacidad de detectar los detalles que componen el concepto. Esto es así porque interpretamos lo que nos rodea de una forma automática parecida al modo en que nuestro organismo realiza otras tareas fundamentales para la vida, como respirar. Para ello hay una explicación relacionada con el desarrollo eficiente de nuestro cerebro. Imaginemos que tenemos que transportar un mensaje compuesto de una serie de palabras elegidas al azar del diccionario. Nos será imposible resumirlo, reducir sus dimensiones. Si tuviéramos que transportar un mensaje compuesto por cien mil palabras aleatorias, tendríamos que llevar con nosotros las cien mil palabras. En cambio, si las palabras conforman una frase con sentido narrativo, sí podremos resumir, es decir, podremos almacenar el mensaje ahorrando palabras en su transporte. Si además, no nos resulta complicado encontrar un patrón para la serie, ni siquiera necesitaremos memorizar la frase, ya que la podremos convertir en algo compacto, fácil de guardar y repetir. Así se ha ido construyendo nuestro cerebro, a base de buscar patrones para las cosas y sucesos y de ahí nuestra propensión a la narrativa y a obviar los Cisnes Negros que por su carácter aleatorio nos dificultan la construcción de series. Necesitamos encontrar patrones y reglas porque necesitamos reducir la dimensión de las cosas para que nos quepan en la cabeza ó, como dice Taleb, para que podamos meterlas a empujones en la cabeza. Cuanto más aleatoria es la información, mayor es su dimensión, es más difícil de resumir y, por tanto, de “transportar” en la memoria. Esta condición de nuestra naturaleza nos incita a pensar que el mundo es mucho más simple y predecible de lo que realmente es.(*): se repite una palabra
Comentario personal y conclusiones
Mucho de lo que argumenta Nassim Taleb en esta obra encaja con mi concepto de la aleatoriedad y su influencia en lo que nos rodea. Seguramente hay ya un sesgo de entrada en el hecho de que los que compramos el libro de Taleb ya tenemos cierta inclinación a asumir lo que nos va a contar. Aunque en realidad, con el comentario anterior ya estoy buscándole una causa a algo que tiene más de aleatorio que otra cosa. Lo cierto es que encontré por casualidad en un suplemento de un periódico que me ofrecieron en un trayecto de AVE (ni siquiera lo compré) una reseña del libro de Taleb por lo que decía me lo anoté en la agenda. Si no hubiera ido ese día en AVE o no hubiera tenido ocasión de leer ese breve comentario o no lo hubiera anotado en la agenda o, después, no hubiera transcrito lo anotado en la agenda en un papelito que metí en mi cartera o no hubiera estado poco tiempo después en una librería y hubiera recordado el asunto… pues no hubiera comprado ni leído el libro.
Pero sea como sea, una buena parte de lo que dice encaja en mi personal visión del mundo. Estoy convencido que el azar se encuentra en todas nuestras vidas con una frecuencia mayor de la que suponemos y que los sucesos tienen mucho de aleatorio en general. También creo que de vez en cuando ocurren hechos inesperados e imprevisibles de mucha relevancia que son las causas muchas veces ocultas de lo que ocurre. Por supuesto también estoy de acuerdo en que describimos y explicamos los acontecimientos históricos a posteriori, con un nexo de unión entre un suceso y otro y fabricando patrones fáciles de entender y recordar.
El mundo es más complejo y está menos sometido a reglas y pautas de lo que creemos. También creo que nuestro cerebro se ha ido formando de un modo especial que encaja con nuestras necesidades pero que no es capaz de interpretar el entorno en toda su dimensión y con los infinitos detalles que lo configuran. Avanzamos a golpe de azar pero somos incapaces de interpretarlo así, nos esforzamos continuamente en poner bajo reglas y series lo que nos ocurre y así vamos construyendo nuestra memoria, como una narración lógica del pasado pero que no tenía nada de lógica antes de que los hechos ocurrieran. Si nos esforzamos por ser imparciales y radicalmente reflexivos, ¿cuántos hechos de nuestra vida que tenemos perfectamente explicados en nuestra memoria en realidad podrían haber sido de forma extremamente diferente? ¿Cuántas veces no hemos estado a punto de algo que hubiera cambiado el devenir de nuestra vida? Un sí o un no, un encuentro fortuito, una frase afortunada, un accidente no ocurrido pero que estuvo cerca de ocurrir, una enfermedad que “pillamos a tiempo”.
Como crítica, en mi opinión Taleb elabora en exceso sus argumentos acribillándonos a detalles. En algún punto de su exposición adopta una posición de superioridad respecto al resto de mortales, incluido el lector, como si él fuera el único capaz de haber llegado a la verdad de las cosas y el resto no fuéramos más que ignorantes de esa verdad. Aunque pueda parecer genial, resulta soberbio cuando dice textualmente que evitará algunos temas evidentes en su argumentación ya que le resulta aburrido escribir sobre ellos y deduce que si es así, también serán aburridos de leer para el lector. Cuando adopta este estilo genera cierto rechazo. Le falta un poco más de humildad. Personalmente no creo que esté tan por encima del bien y del mal y tan de vuelta de todo como dice estar, entre otras cosas porque publica su obra en la Random House de Nueva York, una de las principales editoriales del mundo y, además, se asegura de contar con comentarios favorables de personajes como Tom Peters, conocido gurú de los negocios. Uno de estos personajes lo compara a Stephen Jay Gould, uno de mis favoritos divulgadores científicos, cosa en la que no estoy para nada de acuerdo. S. Jay Gould, fallecido hace pocos años, fue un divulgador científico de primera magnitud, un erudito en su tema, la evolución, y la persona que me hizo ver el mundo de forma muy distinta y alejada de la supremacía del homo sapiens. Aprovecho para recomendar cualquiera de sus obras, que se pueden encontrar con mucha facilidad en ediciones de bolsillo en cualquier librería.
Volviendo a la obra de Taleb, lo cierto es que estimula el punto de vista crítico hacia las verdades universales que nos explican el devenir de la historia. Como él, creo que los acontecimientos imprevistos, inesperados y de relevancia han tenido siempre mucho que ver con todo lo que ha sucedido, sucede y sucederá. Por ello no estaría de más hacerle un poco de caso y procurar tener los sentidos siempre abiertos y preparados a cualquier cosa que estemos “casi” seguros que no puede ocurrir… por si ocurre.
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viernes, 7 de agosto de 2009
SOBRE LAS EPIDEMIAS
SOBRE LAS EPIDEMIAS
Repasando escritos de hace años, me he topado con un resumen del libro “Armas, gérmenes y acero” de Jared Diamond. Es un libro que recomiendo encarecidamente, en el que el autor trata de buscar razones a las diferencias en el desarrollo económico de los diferentes continentes y poblaciones del planeta. No voy a hablar de ello, sino de un apartado en el que se aborda el origen y la forma en la que se difunden los gérmenes mortíferos para la humanidad. Como la aparición y expansión de la Gripe A es motivo de preocupación mundial, creo que vale la pena revisar algunos conceptos sobre el origen de las epidemias humanas.
Los principales gérmenes mortíferos para la humanidad son enfermedades contagiosas que evolucionaron a partir de enfermedades de los animales:
- Viruela, gripe, tuberculosis, malaria, peste, sarampión y cólera.
Nosotros y los gérmenes patógenos estamos inmersos en una espiral de competitividad, desarrollando estrategias de ataque, defensa, contraataque y mayor defensa, con la selección natural de árbitro.
Las enfermedades epidémicas producen numerosos casos cada determinado tiempo. La mayor epidemia de toda la historia de la humanidad fue una de gripe que mató a 21 millones de personas al término de la primera guerra mundial. La peste bubónica mató a la cuarta parte de la población en Europa entre 1346 y 1352. Estas enfermedades infecciosas se propagan rápidamente a partir de una persona infectada a otra persona sana cercana, son agudas, o sea el paciente o muere o se recupera rápidamente, y los que se recuperan generan anticuerpos que inmunizan durante mucho tiempo o para siempre.
La explicación para esto es fácil:
- Se propagan tan rápidamente que en un corto periodo de tiempo han entrado en contacto con prácticamente toda la población local. No queda nadie más vivo que pueda ser infectado y sólo hay muertos o inmunizados. Como el microorganismo sólo puede vivir en sanos no inmunes, se extingue hasta que una nueva cosecha de seres humanos no inmunes llega a la edad propicia y una persona infectada llega desde el exterior para dar comienzo a una nueva epidemia.
Las enfermedades epidémicas no podían sostenerse en las pequeñas hordas de cazadores-recolectores. El pequeño tamaño de las tribus va ligado a la imposibilidad de soportar epidemias llegadas del exterior y a no desarrollar epidemias propias que trasladar a grupos extraños.
Estas enfermedades masivas, a diferencia de otras como la lepra o la fiebre amarilla que seguramente nos acompañan desde hace millones de años y que son compartidas por los grandes simios africanos, sólo pudieron aparecer con la acumulación de poblaciones humanas numerosas y densas, o sea, hace unos 10.000 años. Las primeras fechas comprobadas para algunas epidemias son:
- 1.600 aC la viruela, 400 aC las paperas.
Los filones para estos patógenos fueron el inicio de la agricultura, la creación de las ciudades y el desarrollo de rutas comerciales mundiales. La viruela no llegó a Roma hasta el 165 dC y durante 15 años mató a millones de ciudadanos. La peste bubónica apareció en Europa por primera vez en época de Justiniano (545-543), aunque la época dorada de esta epidemia fue en 1346, cuando una nueva ruta para el comercio terrestre con China ofreció un rápido tránsito a lo largo del eje oeste-este en Eurasia para las pieles infestadas de pulgas procedentes de zonas asoladas por la peste en Asia Central.
El mismo condicionante de grandes poblaciones necesarias, debían tener los animales previamente infestados, es por ello que los antepasados de nuestros microorganismos epidémicos estaban asentados en animales sociales que ofrecían grandes poblaciones. Al domesticar a este tipo de animales sociales, como la vaca y el cerdo, éstos ya estaban aquejados de enfermedades epidémicas que sólo esperaban ser transmitidas con el paso del tiempo y la relación estrecha a los humanos. Debieron ser muchos los patógenos que lo intentaron y solo unos pocos los que lo consiguieron. Las fases debieron ser:
1. El primer paso es aquel que dan una serie de patógenos que afectan al ser humano sólo de forma esporádica, como es el caso de algunas enfermedades actuales que afectan a los gatos y que en ocasiones pueden afectar a los humanos.
2. El segundo paso va un poco más allá. Son casos de patógenos que aparecen de forma aguda, causando epidemias localizadas, en ocasiones con gran mortandad, pero que una vez han ocupado todos los cuerpos humanos a su alcance, desaparecen extrañamente para no volver.
3. Otro paso es el que dan una serie de patógenos animales que se establecen de forma regular en el ser humano pero que aún no se han convertido en importantes factores de mortandad.
4. La última fase ya es la de aquellos patógenos que se han convertido desde hace miles de años en importantes productores de epidemias.
Los casos más flagrantes de afectación humana por los patógenos epidémicos fueron los producidos en el continente Americano cuando los indígenas entraron en contacto con los europeos. Murieron a millones. La viruela, que llegó a México en 1520, fue el mejor aliado de Cortés y Pizarro en sus conquistas de los aztecas y los incas. En ocasiones, los patógenos fueron por delante de los conquistadores, como es el caso de muchos indígenas de América del Norte que padecieron las consecuencias de las epidemias que habían entrado en el continente por México y se desplazaron rápidamente hacia el Norte. Cuando llegaron los conquistadores europeos, los poblados ya habían sido diezmados drásticamente. En el continente Americano se calcula que en los dos siglos siguientes a la llegada de Colón, el descenso de la población india fue de un 95%.La viruela, el sarampión, la gripe y el tifus compitieron en ello. Poco después aparecieron la difteria, la malaria, las paperas, la tos ferina, la peste, la tuberculosis y la fiebre amarilla.
Al contrario, quizás ni un solo patógeno americano causó mortandad entre los europeos. Quizás sólo la sífilis, cuya zona de origen aún está en discusión. ¿Por qué en poblaciones como Tenochtitlán, densamente pobladas, no se habían desarrollado este tipo de enfermedades? Hay varias explicaciones:
- Las poblaciones densas aparecieron miles de años después en el Nuevo Mundo. Los patógenos, por tanto, habían tenido miles de años de ventaja en su relación con los humanos, para convertirse en epidémicos en las personas en el Viejo Mundo.
- Otra explicación es que las poblaciones densas de América del Sur, Mesoamérica y América del Norte no estaban fácilmente conectadas, ya que el eje norte-sur no ofrece tantas posibilidades de contacto como el este-oeste por cuestiones de favorecimiento del traslado del patógeno derivadas de la climatología.
- Pero el más importante es: ¿de qué animales sociales podían haber tomado sus patógenos los humanos de América? Los únicos animales domesticados en ese continente fueron: el pavo en México y el suroeste de EEUU, la llama/alpaca y el cobaya en los Andes, el pato almizclado en América del Sur tropical y el perro en todo el continente. La llama podría haber sido el único candidato, pero su uso fue restringido a una zona concreta (los Andes), no se bebía su leche y no se guarda bajo techo, por lo que no se duerme junto a ella.
Sólo unas pocas enfermedades epidémicas fueron capaces de frenar la extensión de los euroasiáticos:
- La malaria en todo el Viejo Mundo tropical.
- El cólera en el sureste de Asia tropical.
- La fiebre amarilla en el África tropical.
Estos patógenos fueron el más importante freno para la colonización europea de los trópicos y es por ello por lo que el reparto colonial de África no se llevó a cabo hasta 400 años después del reparto del Nuevo Mundo. Además, el traspaso de la malaria y la fiebre amarilla al trópico americano a través del propio tráfico marítimo europeo, se convirtieron también para un freno de la ocupación europea de los trópicos en el Nuevo Mundo.
Conclusiones
* Las enfermedades epidémicas sólo pudieron acceder al ser humano cuando éste decidió pasar a ser sedentario y a domesticar animales, hace unos 10.000 años.
* Todas las epidemias tienen su origen en los animales que están en contacto con el ser humano.
* La ausencia de animales domesticados en América antes de la llegada de los europeos tuvo como consecuencia la no existencia de epidemias conocidas.
* Para su origen, las epidemias necesitaron de la existencia de grandes poblaciones humanas. Mientras el ser humano se mantuvo en pequeñas tribus de cazadores-recolectores, las epidemias no tuvieron oportunidad.
* Las epidemias tienen fecha de caducidad, sobre todo las que se propagan con rapidez, como puede ser el caso de la actual Gripe A, dado que llega un momento en que prácticamente toda la humanidad ha estado en contacto con el patógeno y los que han sobrevivido (la enorme mayoría en este caso) quedan inmunizados y no dan pie a que el virus siga diseminándose.
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Repasando escritos de hace años, me he topado con un resumen del libro “Armas, gérmenes y acero” de Jared Diamond. Es un libro que recomiendo encarecidamente, en el que el autor trata de buscar razones a las diferencias en el desarrollo económico de los diferentes continentes y poblaciones del planeta. No voy a hablar de ello, sino de un apartado en el que se aborda el origen y la forma en la que se difunden los gérmenes mortíferos para la humanidad. Como la aparición y expansión de la Gripe A es motivo de preocupación mundial, creo que vale la pena revisar algunos conceptos sobre el origen de las epidemias humanas.
Los principales gérmenes mortíferos para la humanidad son enfermedades contagiosas que evolucionaron a partir de enfermedades de los animales:
- Viruela, gripe, tuberculosis, malaria, peste, sarampión y cólera.
Nosotros y los gérmenes patógenos estamos inmersos en una espiral de competitividad, desarrollando estrategias de ataque, defensa, contraataque y mayor defensa, con la selección natural de árbitro.
Las enfermedades epidémicas producen numerosos casos cada determinado tiempo. La mayor epidemia de toda la historia de la humanidad fue una de gripe que mató a 21 millones de personas al término de la primera guerra mundial. La peste bubónica mató a la cuarta parte de la población en Europa entre 1346 y 1352. Estas enfermedades infecciosas se propagan rápidamente a partir de una persona infectada a otra persona sana cercana, son agudas, o sea el paciente o muere o se recupera rápidamente, y los que se recuperan generan anticuerpos que inmunizan durante mucho tiempo o para siempre.
La explicación para esto es fácil:
- Se propagan tan rápidamente que en un corto periodo de tiempo han entrado en contacto con prácticamente toda la población local. No queda nadie más vivo que pueda ser infectado y sólo hay muertos o inmunizados. Como el microorganismo sólo puede vivir en sanos no inmunes, se extingue hasta que una nueva cosecha de seres humanos no inmunes llega a la edad propicia y una persona infectada llega desde el exterior para dar comienzo a una nueva epidemia.
Las enfermedades epidémicas no podían sostenerse en las pequeñas hordas de cazadores-recolectores. El pequeño tamaño de las tribus va ligado a la imposibilidad de soportar epidemias llegadas del exterior y a no desarrollar epidemias propias que trasladar a grupos extraños.
Estas enfermedades masivas, a diferencia de otras como la lepra o la fiebre amarilla que seguramente nos acompañan desde hace millones de años y que son compartidas por los grandes simios africanos, sólo pudieron aparecer con la acumulación de poblaciones humanas numerosas y densas, o sea, hace unos 10.000 años. Las primeras fechas comprobadas para algunas epidemias son:
- 1.600 aC la viruela, 400 aC las paperas.
Los filones para estos patógenos fueron el inicio de la agricultura, la creación de las ciudades y el desarrollo de rutas comerciales mundiales. La viruela no llegó a Roma hasta el 165 dC y durante 15 años mató a millones de ciudadanos. La peste bubónica apareció en Europa por primera vez en época de Justiniano (545-543), aunque la época dorada de esta epidemia fue en 1346, cuando una nueva ruta para el comercio terrestre con China ofreció un rápido tránsito a lo largo del eje oeste-este en Eurasia para las pieles infestadas de pulgas procedentes de zonas asoladas por la peste en Asia Central.
El mismo condicionante de grandes poblaciones necesarias, debían tener los animales previamente infestados, es por ello que los antepasados de nuestros microorganismos epidémicos estaban asentados en animales sociales que ofrecían grandes poblaciones. Al domesticar a este tipo de animales sociales, como la vaca y el cerdo, éstos ya estaban aquejados de enfermedades epidémicas que sólo esperaban ser transmitidas con el paso del tiempo y la relación estrecha a los humanos. Debieron ser muchos los patógenos que lo intentaron y solo unos pocos los que lo consiguieron. Las fases debieron ser:
1. El primer paso es aquel que dan una serie de patógenos que afectan al ser humano sólo de forma esporádica, como es el caso de algunas enfermedades actuales que afectan a los gatos y que en ocasiones pueden afectar a los humanos.
2. El segundo paso va un poco más allá. Son casos de patógenos que aparecen de forma aguda, causando epidemias localizadas, en ocasiones con gran mortandad, pero que una vez han ocupado todos los cuerpos humanos a su alcance, desaparecen extrañamente para no volver.
3. Otro paso es el que dan una serie de patógenos animales que se establecen de forma regular en el ser humano pero que aún no se han convertido en importantes factores de mortandad.
4. La última fase ya es la de aquellos patógenos que se han convertido desde hace miles de años en importantes productores de epidemias.
Los casos más flagrantes de afectación humana por los patógenos epidémicos fueron los producidos en el continente Americano cuando los indígenas entraron en contacto con los europeos. Murieron a millones. La viruela, que llegó a México en 1520, fue el mejor aliado de Cortés y Pizarro en sus conquistas de los aztecas y los incas. En ocasiones, los patógenos fueron por delante de los conquistadores, como es el caso de muchos indígenas de América del Norte que padecieron las consecuencias de las epidemias que habían entrado en el continente por México y se desplazaron rápidamente hacia el Norte. Cuando llegaron los conquistadores europeos, los poblados ya habían sido diezmados drásticamente. En el continente Americano se calcula que en los dos siglos siguientes a la llegada de Colón, el descenso de la población india fue de un 95%.La viruela, el sarampión, la gripe y el tifus compitieron en ello. Poco después aparecieron la difteria, la malaria, las paperas, la tos ferina, la peste, la tuberculosis y la fiebre amarilla.
Al contrario, quizás ni un solo patógeno americano causó mortandad entre los europeos. Quizás sólo la sífilis, cuya zona de origen aún está en discusión. ¿Por qué en poblaciones como Tenochtitlán, densamente pobladas, no se habían desarrollado este tipo de enfermedades? Hay varias explicaciones:
- Las poblaciones densas aparecieron miles de años después en el Nuevo Mundo. Los patógenos, por tanto, habían tenido miles de años de ventaja en su relación con los humanos, para convertirse en epidémicos en las personas en el Viejo Mundo.
- Otra explicación es que las poblaciones densas de América del Sur, Mesoamérica y América del Norte no estaban fácilmente conectadas, ya que el eje norte-sur no ofrece tantas posibilidades de contacto como el este-oeste por cuestiones de favorecimiento del traslado del patógeno derivadas de la climatología.
- Pero el más importante es: ¿de qué animales sociales podían haber tomado sus patógenos los humanos de América? Los únicos animales domesticados en ese continente fueron: el pavo en México y el suroeste de EEUU, la llama/alpaca y el cobaya en los Andes, el pato almizclado en América del Sur tropical y el perro en todo el continente. La llama podría haber sido el único candidato, pero su uso fue restringido a una zona concreta (los Andes), no se bebía su leche y no se guarda bajo techo, por lo que no se duerme junto a ella.
Sólo unas pocas enfermedades epidémicas fueron capaces de frenar la extensión de los euroasiáticos:
- La malaria en todo el Viejo Mundo tropical.
- El cólera en el sureste de Asia tropical.
- La fiebre amarilla en el África tropical.
Estos patógenos fueron el más importante freno para la colonización europea de los trópicos y es por ello por lo que el reparto colonial de África no se llevó a cabo hasta 400 años después del reparto del Nuevo Mundo. Además, el traspaso de la malaria y la fiebre amarilla al trópico americano a través del propio tráfico marítimo europeo, se convirtieron también para un freno de la ocupación europea de los trópicos en el Nuevo Mundo.
Conclusiones
* Las enfermedades epidémicas sólo pudieron acceder al ser humano cuando éste decidió pasar a ser sedentario y a domesticar animales, hace unos 10.000 años.
* Todas las epidemias tienen su origen en los animales que están en contacto con el ser humano.
* La ausencia de animales domesticados en América antes de la llegada de los europeos tuvo como consecuencia la no existencia de epidemias conocidas.
* Para su origen, las epidemias necesitaron de la existencia de grandes poblaciones humanas. Mientras el ser humano se mantuvo en pequeñas tribus de cazadores-recolectores, las epidemias no tuvieron oportunidad.
* Las epidemias tienen fecha de caducidad, sobre todo las que se propagan con rapidez, como puede ser el caso de la actual Gripe A, dado que llega un momento en que prácticamente toda la humanidad ha estado en contacto con el patógeno y los que han sobrevivido (la enorme mayoría en este caso) quedan inmunizados y no dan pie a que el virus siga diseminándose.
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domingo, 26 de julio de 2009
SOBRE EL LIDERAZGO
LIDERAZGO
“Lo más importante son las personas”. ¡Qué frase más interesante! Seguro que tú estás donde estás porque alguien vio que llevabas este lema por bandera. Lo del rendimiento, los beneficios y la cuenta de resultados es algo que los de arriba no tienen tan en cuenta. Así que, aquí estás, por una parte luchando por poner encima de la mesa, año tras año, unos resultados brillantes traducidos en frías cifras y, por otra, lidiando cada día con un equipo de personas que esperan de ti que conviertas su trabajo, sea el que sea, en algo que les llene de entusiasmo y satisfacción.
Para acabarlo de complicar, desde hace más de una década se han puesto de moda en las empresas una serie de conceptos abstractos que nos persiguen y etiquetan. Exagerando un poco, no hace tanto que el valor de las empresas se ceñía a lo que valían su patrimonio y sus resultados. Pero un día algún consultor importante, de los que inventan conceptos nuevos para seguir siendo consultores, puso encima de la mesa los intangibles. Entre ellos, el valor de la marca, el compromiso social y el factor humano.
El factor humano, es decir el talento de todos los empleados y la capacidad de liderazgo de los que mandan. Talento y liderazgo, ¿a qué me refiero?
Talento es lo que todos quisiéramos tener pero que sólo unos pocos demuestran día a día. Talento es la capacidad de hacer algo mucho mejor de lo que cabría esperar que hiciéramos, en el trabajo o fuera de él. Pero tienes que empezar a asumir una cosa: tendrás que sacar lo mejor de sí mismo a numerosas personas que te rodean que no tienen talento para desarrollar su trabajo. Es decir, respecto a la mayoría de tus colaboradores “sólo” puedes aspirar a que hagan su trabajo como cabe esperar que lo hagan. Esto es así, y no es poco.
Hay que esforzarse por aprender a tocar las teclas del liderazgo. Una palabra un tanto exagerada. Hace unos años te hubieran pedido que fueras un buen jefe, un director ejemplar o un manager eficaz. Pero ahora no hacen más que decirte que tienes que saber “liderar” a tu equipo. Y posiblemente estés ahí, un poco sólo, sin demasiados referentes y con muchas lecturas y cursos a tus espaldas que más que ayudarte te ahogan de ejemplos que crees nunca podrás alcanzar. Hay que desbrozar este bosque de conceptos e ideas altisonantes para adelgazar al máximo las claves del liderazgo.
En ese afán por encerrar todas las palabras en definiciones, cabe hacer lo mismo con el liderazgo.
¿Qué es liderazgo? ¿Qué es ser líder?
Un líder es una persona que es capaz de ejercer liderazgo sobre un equipo de personas, en el trabajo, en el deporte, en su vida personal. Y liderazgo podríamos resumirlo en la capacidad de conseguir que las personas hagan lo que tienen que hacer (o más) y que se sientan satisfechas con ello. Ahí es nada, como jefe moderno esa es tu tarea: que los miembros de tu equipo hagan su trabajo, y algunos más que eso, y que todos se sientan bien haciéndolo.
Las personas lo primero
Piénsalo un poco. Los resultados, ¿son una causa o una consecuencia? La respuesta es sencilla: una consecuencia. ¿De qué? ¿Del presupuesto que has conseguido para tu departamento, de lo acertado de los medios materiales de que dispones, del apoyo de tus jefes? Pon todo ello encima de una mesa y espera a ver si los resultados llegan. En el fondo sabes que la causa de los resultados que puedes conseguir está en manos de las personas de tu equipo, de todas y cada una de ellas sin excepción (si la hubiera, ¿qué hace él o ella en tu equipo?).
Así que tenlo muy claro: los resultados, tus resultados, los de tu departamento, son consecuencia de lo que hagan tus colaboradores. Y ellos no son máquinas que puedas llevar a revisión, ni dispones de técnicos de mantenimiento para tenerlos al día, ni hay manuales de uso para entender cómo funcionan. Pero tienes que tenerlo muy claro: los resultados se consiguen a través de las personas, ellas son las únicas causas de tus resultados y no puedes trabajar sobre consecuencias: lo único que puedes hacer es trabajar sobre las causas, es decir, sobre las personas de tu equipo.
Primera condición para ser el líder que deseas ser: lo primero de todo, lo más importante, la única causa de tus resultados, lo que debes tener siempre presente, en todo momento, en cada decisión, es que las personas son lo primero, siempre. Tienes que interiorizar y hacer tuyo que tu equipo nunca mermará los resultados de tu departamento, sino al contrario. Si asumes esta primera condición, ellos lo notarán.
¿Qué espera cualquiera de su trabajo?
Trabajar es una obligación, pensar lo contrario es engañarnos. Por mucho que nos entusiasme lo que hacemos en el trabajo, por muy vocacional que sea, el trabajo es una obligación. Podríamos hacerlo de forma ocasional, decidiendo el día que nos apetece y el que no, y sin una remuneración compensatoria. Pero no es así: estamos obligados a madrugar, a asistir al puesto de trabajo, a hacer unos mínimos que nos exigen, a alcanzar unos estándares que nos miden y a percibir un salario que deja claro que en el trabajo nos movemos por dinero. Así que hay que apechugar con ello y no confundirnos: el trabajo es una obligación y lo hacemos por dinero.
Pero no sólo por dinero. Eso sería exageradamente racional. Más aún: el dinero no debería ocupar los primeros lugares en nuestra recompensa laboral. Y si tu equipo no piensa a ti, tienes motivos para estar preocupado y mucho trabajo por hacer.
Comprométete
Si quieres que los miembros de tu equipo den el máximo, si esperas que se comprometan con lo que hacen, tienes que comprometerte antes tú con ellos. Un compromiso que debe ser notorio y explícito.
¿A qué me refiero con “compromiso”?. Compromiso es un punto de equilibrio entre nuestros deseos y expectativas y lo que la empresa espera de nosotros y nos demanda. Si falla cualquiera de ambos aspectos, el compromiso no es posible. Si nuestras expectativas no se ven recompensadas por la empresa o nuestro grado de satisfacción con el trabajo que realizamos no es suficiente, no hay compromiso. Y viceversa, si la empresa, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores esperan de nosotros un rol distinto al que desarrollamos, tampoco hay compromiso. Esto vale para cualquier colaborador de la empresa, incluso para ti.
Así que lo primero que tienes que preguntarte es por tu propio grado de satisfacción con el trabajo que desarrollas y con las expectativas que tienes puestas en él. Analiza tu propio grado de compromiso. ¡El líder no puede tener fisuras en este punto!
Y una vez hecho lo anterior, ya sabes lo que te toca: revisar el grado y las posibilidades de compromiso de todos y cada uno de tus colaboradores. Porque no puedes esperar lo mismo de todos, ya que los deseos y las expectativas son algo individual y subjetivo y dependen de cada persona, así que serán distintos en cada caso. Tu tarea será buscar en cada colaborador el punto de equilibrio entre esos deseos personales e individuales y lo que tú esperas de cada uno. ¿Fácil? Pues básicamente tu tarea como líder es esta.
Un compromiso público y notorio
No vale con que te comprometas con tu equipo y con tu empresa de forma sincera y completa si nadie lo sabe. Tu compromiso tiene que quedar patente y lo tienen que conocer todos. Tus superiores por activa y por pasiva. Debes trabajar con ahínco para que nadie dude de tu alineamiento con los intereses de la empresa, con los objetivos, los resultados, los beneficios, la satisfacción de la alta dirección y de los accionistas, etc. No puedes concederte ni un solo error en esta política. Aunque a veces te duela, aunque te cueste. Puedes discrepar, por supuesto, y tener tus propios puntos de vista, pero debes discriminar siempre el momento en que hay que exponerlos, cuando hay que discutir una estrategia, cuando hay que debatir los temas y en qué momento hay que decir “de acuerdo, contad conmigo”.
Pero aún será más difícil que tu compromiso con tus colaboradores sea claro y público. No dejes que nadie se confunda: no vas a comprometerte en ser menos exigente, menos riguroso, pedir menos eficiencia. Al contrario, todo ello son pilares fundamentales para ti y para tu equipo. No, tu compromiso indestructible debe ser en tu interés sincero en que cada uno de tus colaboradores encuentre su punto de equilibrio y sepa sacar satisfacción en la tarea que desarrolla con el máximo de eficiencia.
Debes aplicarte en dos estrategias: una colectiva y otra individual. La colectiva es el compromiso global con tu equipo, para que funcione como un todo, exigiéndote buscar siempre lo mejor para el mismo, los mejores recursos, las mejores herramientas, los objetivos más retadores. La individual es la de las pequeñas cosas, la del día a día, la que deberás aplicar colaborador a colaborador un día sí y el otro también.
Haz tu trabajo formal y después el de verdad
Eres una persona importante, tienes que participar en numerosas reuniones y comités, hacer informes periódicos, preparar presentaciones, vigilar los gastos, la cuenta de explotación y no sé cuántas cosas más. Pues bien, cada mañana cuando llegues al despacho proponte hacerlo todo cuanto antes y de forma excelente. Se supone que eres bueno haciendo todo eso. Hazlo en el menor tiempo posible y después dedícate a tu trabajo de verdad: liderar a tu equipo.
Quítate la burocracia de encima y ten muy en cuenta que tu trabajo real no son esas presentaciones, esas reuniones y todo eso. No, tienes que tener claro que tu trabajo de verdad es el que tus jefes no van a saber ver, que nadie va a darse cuenta del tiempo que le dedicas y que te exigirá horas, muchas horas al día.
No descanses nunca
Tienes que dar a tu equipo algo a lo que aspirar. Tienes que conseguir que digan: si fuera jefe me gustaría ser como él. Y eso requiere mucho trabajo. No puedes descansar nunca. Apunta a la excelencia siempre, que a lo sumo te quedarás en el notable alto. Pero si apuntas más bajo puedes acabar por debajo de lo mínimo deseable. Trabaja, trabaja, trabaja. Deja las cosas listas, no abandones las tareas, no dejes nada para mañana. Y cuando te hayas quitado lo que muchos creen que es tu tarea, dedícate a lo que de verdad importante: a pensar en tu equipo.
Para liderar hay que conocer a las personas
¿Tienes un equipo numeroso? No son pocos los directivos que tienen equipos de docenas o cientos de personas. Da igual, tanto si son cinco personas como si son quinientas: hay que conocerlas a todas, por sus nombres y apellidos, donde trabajan, a qué se dedican, cuál es su situación personal. Tu equipo sólo te reconocerá como líder si eres capaz de llamar a cada uno por su nombre. Es cuestión de disciplina. Al principio tendrás que repasar mentalmente persona por persona para ponerle nombre, cara y ubicación. Si practicas, aunque sea en los aviones, en el coche camino de casa, donde sea, en pocos días tendrás los nombres memorizados. Es un primer paso imprescindible. Poco a poco podrás ir ampliando los datos, antigüedad en la empresa, edad, situación familiar, etc.
Recuerda que sólo podrás tomar decisiones acertadas sobre las personas si tienes un mínimo conocimiento de las mismas.
Reconoce las diferencias
No todos somos iguales. Afortunadamente. Pero tendemos a pensar que los demás tienen que llegar a las mismas conclusiones a partir de las mismas premisas. Y no es así. Es algo muy importante: todos tenemos diferentes algoritmos de pensamiento y podemos llegar a conclusiones muy distintas con la misma información. Así pues, cuando tengas enfrente a un colaborador que te está contando algo que choca frontalmente con tu punto de vista, detente unos instantes antes de pensar que algo falla en su cerebro. Intenta ponerte en su lugar y, a partir de su conclusión, desplazarte por el camino inverso hasta llegar a las causas que compartíais. Quizás así podrás darte cuenta de por qué te está diciendo lo que te dice. Pueden ocurrir dos cosas: o bien tendrás que esforzarte para hacerle ver cuál es tu punto de vista o, muy posiblemente, tendrás una visión de la jugada radicalmente distinta que puede ayudarte a construir conclusiones más sólidas. Todo antes de pensar de entrada que tu interlocutor no es lógico en su forma de pensar.
Aún más. Deberías potenciar las diferencias de pensamiento en tu equipo. Es importante estar rodeado de:
Personas de ambos sexos, por los diferentes algoritmos mentales que en ocasiones expresamos.
Al menos una persona de menos de 30 años, porque incorporará a los debate el punto de vista de la generación de la Play Station.
Alguien que sea un poco excéntrico en sus gustos, en el vestir, en sus aficiones, en lo que sea, pero alguien raro, por la visión lateral de la jugada que siempre puede poner encima de la mesa.
El respeto: el primer mandamiento
Respeta a todos por igual. En este punto no puedes tener el más mínimo error. Si faltas al respeto a alguien se lo estás faltando a todos. Todo se puede abordar con respeto. Y no hace falta hacer grandes definiciones de esta palabra: sabes de sobra lo que es dar y recibir respeto.
- No hay que buscar discusiones estériles.
- Nunca hay que levantarle la voz a nadie
- No se puede abusar del poder (¡qué descrédito!)
- No se puede “ordenar” nada a nadie
- Nunca se pueden hacer diferencias por cuestiones de sexo, edad, etc.
Precisamente ese es tu trabajo: conseguir que las personas hagan lo que tú esperas que hagan pero porque quieren hacerlo.
Delega, delega todo lo que puedas… y un poco más
Deja que tus colaboradores se encarguen de hacer el trabajo. No hay nada más desmotivante que un jefe que quiere hacerlo todo por sí mismo. Una cosa es dar ejemplo y otra muy distinta hacer el trabajo de los demás. Hay que medir muy bien la distancia entre ambas cosas.
Claro que para delegar tienes que tener confianza. ¿Qué grado de confianza tienes en tus colaboradores? Entre la confianza ciega y la desconfianza deberías estar mucho más cerca de lo primero. De acuerdo, la confianza ciega te da un cierto temor. Pero tendrás que acostumbrarte a ello. ¡Confía en tu gente!
Confiar en las personas las dota de una responsabilidad positiva que las hace crecer. Pero, ojo, tienen que saber que tú estás ahí, dispuesto a asumir la última responsabilidad. Si confías tienes que aceptar que se equivoquen, que cometan errores y, en algunos casos, que estos errores tengan consecuencias que puede costar de paliar. Este es el juego. Confiar, aceptar los errores… y hacer todo lo posible para tenerlos entrenados y a punto para que éstos sean los mínimos o incluso que apenas se produzcan.
¿Responsabilidad o culpa?
Y si hablamos de responsabilidad, debes estar siempre atento a que la culpa desaparezca de tu vocabulario. Tus colaboradores no son “culpables” de nada, nunca. Son “responsables” de lo que hacen, de su trabajo, de sus decisiones, pero no son “culpables”. Es una diferencia vital que tienes que clarificar siempre que surja la confusión. El concepto “culpa” tiene connotaciones negativas que pueden hacer que las personas se bloqueen y no se atrevan a tomar esa última decisión que puede hacer triunfar un negocio. Culpa nunca, responsabilidad sí.
Lidera dando autonomía
Si vas a delegar, tendrás que dar autonomía para que las personas de tu equipo hagan las cosas por sí mismas. No vale con decir: “tú mismo”. Además de eso tendrás que ocuparte de que tengan los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea y, aún más difícil, que hagan las cosas a su manera y no como tú las harías. Y eso cuesta. Sobre todo antes de llegar al resultado final, que puede ser excelente (reconócelo, incluso mejor del que tú hubieras conseguido), ya que durante el proceso de ejecución puede parecerte que las cosas están muy pero que muy torcidas y que no llegarán a buen puerto. Pero aún así tendrás que seguir confiando. Puedes preguntar cómo van las cosas, puedes estar ahí, dispuesto a ayudar si te lo piden, pero si no lo hacen, tendrás que seguir confiando. Una y otra vez.
Así que si estás dispuesto a confiar y dar autonomía, tendrás que estarlo también a ser flexible con los métodos, los estilos, los estándares, las formas, los caminos. Eso no significa que se pueden hacer las cosas de cualquier manera. No, tendrás que marcar unos mínimos, sobre todo en cuanto a temas corporativos (si tu empresa tiene como valor corporativo la exactitud, no podrás aceptar resultados “a groso modo”) y, sobre todo, en cuanto a los valores que deben estar presentes en cada paso y estilo.
¿Competencias o valores?
La respuesta es sencilla: las dos cosas. La definición de las competencias necesarias para cada rol es imprescindible y tienes que ocuparte de que estén bien descritas y de que cada colaborador las conozca. Si para un rol determinado hace falta tener una alta capacidad de análisis, tendrás que asegurarte de que las personas que lo desarrollen dispongan de esa capacidad. Y deberás hacerlo no sólo pensando en el resultado de su trabajo, recuerda, eres el líder, sino pensando en las personas, en la insatisfacción que genera estar dedicado a una tarea para la que no estás preparado.
Así que tendrás que desarrollar políticas de selección, formación y desarrollo por competencias. Aquí tienes unos ejemplos:
Orientación a resultados
Orientación al cliente
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Persuasión
Eficacia y rapidez
Rigor
Transparencia
Innovación y creatividad
Capacidad de análisis
Visión global
Flexibilidad
Búsqueda y transmisión de información
Pero no puedes quedarte aquí. Más allá de las competencias, en su base, están los valores. Si las competencias en parte pueden adquirirse o por lo menos mejorarse mucho, los valores se adquieren de pequeños, con nuestros padres, en la escuela. Y estos se tienen o no se tienen, no hay término medio. Y seguro que hay algunos valores que consideras imprescindibles en las personas que vayan a formar parte de tu equipo. Sobre todo si vas a estar cerca de la confianza ciega en su trabajo. Así que debes establecer fórmulas para detectar los valores clave en tus colaboradores y, sobre todo, asegurarte en la selección de nuevos colaboradores que esos valores están presentes. Unos ejemplos que pueden ser de tu interés:
Lealtad
Honestidad
Valor
Ambición
Sinceridad
Conclusión
Ser jefe, mandar como decimos coloquialmente, no es una tarea fácil… si se quiere hacer con satisfacción de ida y vuelta, es decir, que nos satisfaga a nosotros y a nuestros colaboradores. Los tiempos cambian y hay que estar atento para no perderse en el camino. Pero al final se trata de algo más sencillo de lo que parece a priori, se trata de poner en acción el sentido común. Ya se encargará el día a día de ponérnoslo difícil y de darnos multitud de ejemplos sin sentido que tendremos que tolerar, aceptar y en ocasiones emular. Pero tenemos claro cómo nos gustaría hacer las cosas y hacer lo posible para poner en práctica nuestro personal estilo.
Animo y a por ello, que yo también estoy en el camino.
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“Lo más importante son las personas”. ¡Qué frase más interesante! Seguro que tú estás donde estás porque alguien vio que llevabas este lema por bandera. Lo del rendimiento, los beneficios y la cuenta de resultados es algo que los de arriba no tienen tan en cuenta. Así que, aquí estás, por una parte luchando por poner encima de la mesa, año tras año, unos resultados brillantes traducidos en frías cifras y, por otra, lidiando cada día con un equipo de personas que esperan de ti que conviertas su trabajo, sea el que sea, en algo que les llene de entusiasmo y satisfacción.
Para acabarlo de complicar, desde hace más de una década se han puesto de moda en las empresas una serie de conceptos abstractos que nos persiguen y etiquetan. Exagerando un poco, no hace tanto que el valor de las empresas se ceñía a lo que valían su patrimonio y sus resultados. Pero un día algún consultor importante, de los que inventan conceptos nuevos para seguir siendo consultores, puso encima de la mesa los intangibles. Entre ellos, el valor de la marca, el compromiso social y el factor humano.
El factor humano, es decir el talento de todos los empleados y la capacidad de liderazgo de los que mandan. Talento y liderazgo, ¿a qué me refiero?
Talento es lo que todos quisiéramos tener pero que sólo unos pocos demuestran día a día. Talento es la capacidad de hacer algo mucho mejor de lo que cabría esperar que hiciéramos, en el trabajo o fuera de él. Pero tienes que empezar a asumir una cosa: tendrás que sacar lo mejor de sí mismo a numerosas personas que te rodean que no tienen talento para desarrollar su trabajo. Es decir, respecto a la mayoría de tus colaboradores “sólo” puedes aspirar a que hagan su trabajo como cabe esperar que lo hagan. Esto es así, y no es poco.
Hay que esforzarse por aprender a tocar las teclas del liderazgo. Una palabra un tanto exagerada. Hace unos años te hubieran pedido que fueras un buen jefe, un director ejemplar o un manager eficaz. Pero ahora no hacen más que decirte que tienes que saber “liderar” a tu equipo. Y posiblemente estés ahí, un poco sólo, sin demasiados referentes y con muchas lecturas y cursos a tus espaldas que más que ayudarte te ahogan de ejemplos que crees nunca podrás alcanzar. Hay que desbrozar este bosque de conceptos e ideas altisonantes para adelgazar al máximo las claves del liderazgo.
En ese afán por encerrar todas las palabras en definiciones, cabe hacer lo mismo con el liderazgo.
¿Qué es liderazgo? ¿Qué es ser líder?
Un líder es una persona que es capaz de ejercer liderazgo sobre un equipo de personas, en el trabajo, en el deporte, en su vida personal. Y liderazgo podríamos resumirlo en la capacidad de conseguir que las personas hagan lo que tienen que hacer (o más) y que se sientan satisfechas con ello. Ahí es nada, como jefe moderno esa es tu tarea: que los miembros de tu equipo hagan su trabajo, y algunos más que eso, y que todos se sientan bien haciéndolo.
Las personas lo primero
Piénsalo un poco. Los resultados, ¿son una causa o una consecuencia? La respuesta es sencilla: una consecuencia. ¿De qué? ¿Del presupuesto que has conseguido para tu departamento, de lo acertado de los medios materiales de que dispones, del apoyo de tus jefes? Pon todo ello encima de una mesa y espera a ver si los resultados llegan. En el fondo sabes que la causa de los resultados que puedes conseguir está en manos de las personas de tu equipo, de todas y cada una de ellas sin excepción (si la hubiera, ¿qué hace él o ella en tu equipo?).
Así que tenlo muy claro: los resultados, tus resultados, los de tu departamento, son consecuencia de lo que hagan tus colaboradores. Y ellos no son máquinas que puedas llevar a revisión, ni dispones de técnicos de mantenimiento para tenerlos al día, ni hay manuales de uso para entender cómo funcionan. Pero tienes que tenerlo muy claro: los resultados se consiguen a través de las personas, ellas son las únicas causas de tus resultados y no puedes trabajar sobre consecuencias: lo único que puedes hacer es trabajar sobre las causas, es decir, sobre las personas de tu equipo.
Primera condición para ser el líder que deseas ser: lo primero de todo, lo más importante, la única causa de tus resultados, lo que debes tener siempre presente, en todo momento, en cada decisión, es que las personas son lo primero, siempre. Tienes que interiorizar y hacer tuyo que tu equipo nunca mermará los resultados de tu departamento, sino al contrario. Si asumes esta primera condición, ellos lo notarán.
¿Qué espera cualquiera de su trabajo?
Trabajar es una obligación, pensar lo contrario es engañarnos. Por mucho que nos entusiasme lo que hacemos en el trabajo, por muy vocacional que sea, el trabajo es una obligación. Podríamos hacerlo de forma ocasional, decidiendo el día que nos apetece y el que no, y sin una remuneración compensatoria. Pero no es así: estamos obligados a madrugar, a asistir al puesto de trabajo, a hacer unos mínimos que nos exigen, a alcanzar unos estándares que nos miden y a percibir un salario que deja claro que en el trabajo nos movemos por dinero. Así que hay que apechugar con ello y no confundirnos: el trabajo es una obligación y lo hacemos por dinero.
Pero no sólo por dinero. Eso sería exageradamente racional. Más aún: el dinero no debería ocupar los primeros lugares en nuestra recompensa laboral. Y si tu equipo no piensa a ti, tienes motivos para estar preocupado y mucho trabajo por hacer.
Comprométete
Si quieres que los miembros de tu equipo den el máximo, si esperas que se comprometan con lo que hacen, tienes que comprometerte antes tú con ellos. Un compromiso que debe ser notorio y explícito.
¿A qué me refiero con “compromiso”?. Compromiso es un punto de equilibrio entre nuestros deseos y expectativas y lo que la empresa espera de nosotros y nos demanda. Si falla cualquiera de ambos aspectos, el compromiso no es posible. Si nuestras expectativas no se ven recompensadas por la empresa o nuestro grado de satisfacción con el trabajo que realizamos no es suficiente, no hay compromiso. Y viceversa, si la empresa, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores esperan de nosotros un rol distinto al que desarrollamos, tampoco hay compromiso. Esto vale para cualquier colaborador de la empresa, incluso para ti.
Así que lo primero que tienes que preguntarte es por tu propio grado de satisfacción con el trabajo que desarrollas y con las expectativas que tienes puestas en él. Analiza tu propio grado de compromiso. ¡El líder no puede tener fisuras en este punto!
Y una vez hecho lo anterior, ya sabes lo que te toca: revisar el grado y las posibilidades de compromiso de todos y cada uno de tus colaboradores. Porque no puedes esperar lo mismo de todos, ya que los deseos y las expectativas son algo individual y subjetivo y dependen de cada persona, así que serán distintos en cada caso. Tu tarea será buscar en cada colaborador el punto de equilibrio entre esos deseos personales e individuales y lo que tú esperas de cada uno. ¿Fácil? Pues básicamente tu tarea como líder es esta.
Un compromiso público y notorio
No vale con que te comprometas con tu equipo y con tu empresa de forma sincera y completa si nadie lo sabe. Tu compromiso tiene que quedar patente y lo tienen que conocer todos. Tus superiores por activa y por pasiva. Debes trabajar con ahínco para que nadie dude de tu alineamiento con los intereses de la empresa, con los objetivos, los resultados, los beneficios, la satisfacción de la alta dirección y de los accionistas, etc. No puedes concederte ni un solo error en esta política. Aunque a veces te duela, aunque te cueste. Puedes discrepar, por supuesto, y tener tus propios puntos de vista, pero debes discriminar siempre el momento en que hay que exponerlos, cuando hay que discutir una estrategia, cuando hay que debatir los temas y en qué momento hay que decir “de acuerdo, contad conmigo”.
Pero aún será más difícil que tu compromiso con tus colaboradores sea claro y público. No dejes que nadie se confunda: no vas a comprometerte en ser menos exigente, menos riguroso, pedir menos eficiencia. Al contrario, todo ello son pilares fundamentales para ti y para tu equipo. No, tu compromiso indestructible debe ser en tu interés sincero en que cada uno de tus colaboradores encuentre su punto de equilibrio y sepa sacar satisfacción en la tarea que desarrolla con el máximo de eficiencia.
Debes aplicarte en dos estrategias: una colectiva y otra individual. La colectiva es el compromiso global con tu equipo, para que funcione como un todo, exigiéndote buscar siempre lo mejor para el mismo, los mejores recursos, las mejores herramientas, los objetivos más retadores. La individual es la de las pequeñas cosas, la del día a día, la que deberás aplicar colaborador a colaborador un día sí y el otro también.
Haz tu trabajo formal y después el de verdad
Eres una persona importante, tienes que participar en numerosas reuniones y comités, hacer informes periódicos, preparar presentaciones, vigilar los gastos, la cuenta de explotación y no sé cuántas cosas más. Pues bien, cada mañana cuando llegues al despacho proponte hacerlo todo cuanto antes y de forma excelente. Se supone que eres bueno haciendo todo eso. Hazlo en el menor tiempo posible y después dedícate a tu trabajo de verdad: liderar a tu equipo.
Quítate la burocracia de encima y ten muy en cuenta que tu trabajo real no son esas presentaciones, esas reuniones y todo eso. No, tienes que tener claro que tu trabajo de verdad es el que tus jefes no van a saber ver, que nadie va a darse cuenta del tiempo que le dedicas y que te exigirá horas, muchas horas al día.
No descanses nunca
Tienes que dar a tu equipo algo a lo que aspirar. Tienes que conseguir que digan: si fuera jefe me gustaría ser como él. Y eso requiere mucho trabajo. No puedes descansar nunca. Apunta a la excelencia siempre, que a lo sumo te quedarás en el notable alto. Pero si apuntas más bajo puedes acabar por debajo de lo mínimo deseable. Trabaja, trabaja, trabaja. Deja las cosas listas, no abandones las tareas, no dejes nada para mañana. Y cuando te hayas quitado lo que muchos creen que es tu tarea, dedícate a lo que de verdad importante: a pensar en tu equipo.
Para liderar hay que conocer a las personas
¿Tienes un equipo numeroso? No son pocos los directivos que tienen equipos de docenas o cientos de personas. Da igual, tanto si son cinco personas como si son quinientas: hay que conocerlas a todas, por sus nombres y apellidos, donde trabajan, a qué se dedican, cuál es su situación personal. Tu equipo sólo te reconocerá como líder si eres capaz de llamar a cada uno por su nombre. Es cuestión de disciplina. Al principio tendrás que repasar mentalmente persona por persona para ponerle nombre, cara y ubicación. Si practicas, aunque sea en los aviones, en el coche camino de casa, donde sea, en pocos días tendrás los nombres memorizados. Es un primer paso imprescindible. Poco a poco podrás ir ampliando los datos, antigüedad en la empresa, edad, situación familiar, etc.
Recuerda que sólo podrás tomar decisiones acertadas sobre las personas si tienes un mínimo conocimiento de las mismas.
Reconoce las diferencias
No todos somos iguales. Afortunadamente. Pero tendemos a pensar que los demás tienen que llegar a las mismas conclusiones a partir de las mismas premisas. Y no es así. Es algo muy importante: todos tenemos diferentes algoritmos de pensamiento y podemos llegar a conclusiones muy distintas con la misma información. Así pues, cuando tengas enfrente a un colaborador que te está contando algo que choca frontalmente con tu punto de vista, detente unos instantes antes de pensar que algo falla en su cerebro. Intenta ponerte en su lugar y, a partir de su conclusión, desplazarte por el camino inverso hasta llegar a las causas que compartíais. Quizás así podrás darte cuenta de por qué te está diciendo lo que te dice. Pueden ocurrir dos cosas: o bien tendrás que esforzarte para hacerle ver cuál es tu punto de vista o, muy posiblemente, tendrás una visión de la jugada radicalmente distinta que puede ayudarte a construir conclusiones más sólidas. Todo antes de pensar de entrada que tu interlocutor no es lógico en su forma de pensar.
Aún más. Deberías potenciar las diferencias de pensamiento en tu equipo. Es importante estar rodeado de:
Personas de ambos sexos, por los diferentes algoritmos mentales que en ocasiones expresamos.
Al menos una persona de menos de 30 años, porque incorporará a los debate el punto de vista de la generación de la Play Station.
Alguien que sea un poco excéntrico en sus gustos, en el vestir, en sus aficiones, en lo que sea, pero alguien raro, por la visión lateral de la jugada que siempre puede poner encima de la mesa.
El respeto: el primer mandamiento
Respeta a todos por igual. En este punto no puedes tener el más mínimo error. Si faltas al respeto a alguien se lo estás faltando a todos. Todo se puede abordar con respeto. Y no hace falta hacer grandes definiciones de esta palabra: sabes de sobra lo que es dar y recibir respeto.
- No hay que buscar discusiones estériles.
- Nunca hay que levantarle la voz a nadie
- No se puede abusar del poder (¡qué descrédito!)
- No se puede “ordenar” nada a nadie
- Nunca se pueden hacer diferencias por cuestiones de sexo, edad, etc.
Precisamente ese es tu trabajo: conseguir que las personas hagan lo que tú esperas que hagan pero porque quieren hacerlo.
Delega, delega todo lo que puedas… y un poco más
Deja que tus colaboradores se encarguen de hacer el trabajo. No hay nada más desmotivante que un jefe que quiere hacerlo todo por sí mismo. Una cosa es dar ejemplo y otra muy distinta hacer el trabajo de los demás. Hay que medir muy bien la distancia entre ambas cosas.
Claro que para delegar tienes que tener confianza. ¿Qué grado de confianza tienes en tus colaboradores? Entre la confianza ciega y la desconfianza deberías estar mucho más cerca de lo primero. De acuerdo, la confianza ciega te da un cierto temor. Pero tendrás que acostumbrarte a ello. ¡Confía en tu gente!
Confiar en las personas las dota de una responsabilidad positiva que las hace crecer. Pero, ojo, tienen que saber que tú estás ahí, dispuesto a asumir la última responsabilidad. Si confías tienes que aceptar que se equivoquen, que cometan errores y, en algunos casos, que estos errores tengan consecuencias que puede costar de paliar. Este es el juego. Confiar, aceptar los errores… y hacer todo lo posible para tenerlos entrenados y a punto para que éstos sean los mínimos o incluso que apenas se produzcan.
¿Responsabilidad o culpa?
Y si hablamos de responsabilidad, debes estar siempre atento a que la culpa desaparezca de tu vocabulario. Tus colaboradores no son “culpables” de nada, nunca. Son “responsables” de lo que hacen, de su trabajo, de sus decisiones, pero no son “culpables”. Es una diferencia vital que tienes que clarificar siempre que surja la confusión. El concepto “culpa” tiene connotaciones negativas que pueden hacer que las personas se bloqueen y no se atrevan a tomar esa última decisión que puede hacer triunfar un negocio. Culpa nunca, responsabilidad sí.
Lidera dando autonomía
Si vas a delegar, tendrás que dar autonomía para que las personas de tu equipo hagan las cosas por sí mismas. No vale con decir: “tú mismo”. Además de eso tendrás que ocuparte de que tengan los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea y, aún más difícil, que hagan las cosas a su manera y no como tú las harías. Y eso cuesta. Sobre todo antes de llegar al resultado final, que puede ser excelente (reconócelo, incluso mejor del que tú hubieras conseguido), ya que durante el proceso de ejecución puede parecerte que las cosas están muy pero que muy torcidas y que no llegarán a buen puerto. Pero aún así tendrás que seguir confiando. Puedes preguntar cómo van las cosas, puedes estar ahí, dispuesto a ayudar si te lo piden, pero si no lo hacen, tendrás que seguir confiando. Una y otra vez.
Así que si estás dispuesto a confiar y dar autonomía, tendrás que estarlo también a ser flexible con los métodos, los estilos, los estándares, las formas, los caminos. Eso no significa que se pueden hacer las cosas de cualquier manera. No, tendrás que marcar unos mínimos, sobre todo en cuanto a temas corporativos (si tu empresa tiene como valor corporativo la exactitud, no podrás aceptar resultados “a groso modo”) y, sobre todo, en cuanto a los valores que deben estar presentes en cada paso y estilo.
¿Competencias o valores?
La respuesta es sencilla: las dos cosas. La definición de las competencias necesarias para cada rol es imprescindible y tienes que ocuparte de que estén bien descritas y de que cada colaborador las conozca. Si para un rol determinado hace falta tener una alta capacidad de análisis, tendrás que asegurarte de que las personas que lo desarrollen dispongan de esa capacidad. Y deberás hacerlo no sólo pensando en el resultado de su trabajo, recuerda, eres el líder, sino pensando en las personas, en la insatisfacción que genera estar dedicado a una tarea para la que no estás preparado.
Así que tendrás que desarrollar políticas de selección, formación y desarrollo por competencias. Aquí tienes unos ejemplos:
Orientación a resultados
Orientación al cliente
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Persuasión
Eficacia y rapidez
Rigor
Transparencia
Innovación y creatividad
Capacidad de análisis
Visión global
Flexibilidad
Búsqueda y transmisión de información
Pero no puedes quedarte aquí. Más allá de las competencias, en su base, están los valores. Si las competencias en parte pueden adquirirse o por lo menos mejorarse mucho, los valores se adquieren de pequeños, con nuestros padres, en la escuela. Y estos se tienen o no se tienen, no hay término medio. Y seguro que hay algunos valores que consideras imprescindibles en las personas que vayan a formar parte de tu equipo. Sobre todo si vas a estar cerca de la confianza ciega en su trabajo. Así que debes establecer fórmulas para detectar los valores clave en tus colaboradores y, sobre todo, asegurarte en la selección de nuevos colaboradores que esos valores están presentes. Unos ejemplos que pueden ser de tu interés:
Lealtad
Honestidad
Valor
Ambición
Sinceridad
Conclusión
Ser jefe, mandar como decimos coloquialmente, no es una tarea fácil… si se quiere hacer con satisfacción de ida y vuelta, es decir, que nos satisfaga a nosotros y a nuestros colaboradores. Los tiempos cambian y hay que estar atento para no perderse en el camino. Pero al final se trata de algo más sencillo de lo que parece a priori, se trata de poner en acción el sentido común. Ya se encargará el día a día de ponérnoslo difícil y de darnos multitud de ejemplos sin sentido que tendremos que tolerar, aceptar y en ocasiones emular. Pero tenemos claro cómo nos gustaría hacer las cosas y hacer lo posible para poner en práctica nuestro personal estilo.
Animo y a por ello, que yo también estoy en el camino.
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domingo, 12 de julio de 2009
SOBRE LA SATISFACCIÓN Y LOS RESULTADOS
Una propuesta de segmentación de colaboradores
¿Dónde te ubicas tú?
¿Tienes clara la posición de los miembros del Equipo?
¿Dónde te ubicas tú?
¿Tienes clara la posición de los miembros del Equipo?
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lunes, 6 de julio de 2009
SOY CÓMPLICE DE TI
Lo confieso, soy cómplice de ti. Cómplice de aquello que deseas y que alcanzarás con la fuerza de tus sonrisas. Son muchos tus secretos, aquello que sueñas y no confiesas, todo lo que guardas sólo para ti y para mí. Si hay castigo por el delito de velar por tus enigmas, mereceré la pena que se me imponga. Porque tus reservas son las mías y tus misterios el diario que escribo cada día con la tinta de mi corazón. Sí, lo confieso, soy cómplice de tus deseos, que se convierten en el destino de mis propósitos. Ellos son el soplo que me da vida, la brisa que me recorre, la luz que me ilumina. Aspiro a tu confianza, porque de ella nace la grandeza de nuestra complicidad. Gozo viviendo en un mundo que es solo tuyo y mío y que ambos construimos a fuerza de confidencias y silencios. Soy esclavo de una complicidad que no es un don, sino una consecuencia de tu ser, como mis pulmones son la consecuencia del aire que penetra en ellos, mis venas de la sangre que las recorre, mi corazón de sus latidos. Eres tú, y yo sólo soy coautor de tus acciones, secuaz de tus deseos. Sí, lo confieso, soy cómplice de lo que te rodea, me identifico con los objetos que son tuyos, con lo que posees, lo que tocas, lo que miras, lo que dices, lo que piensas. Soy cómplice de ti desde el principio y lo seré hasta el final. Una complicidad eterna y universal, grande como una promesa, sencilla como un botón. Podría aspirar a compartir mi vida, mi cosmos contigo, pero eso sería poco. Compartir sería poco. Cualquiera podría compartir contigo sus instantes y su vida. No, eso sería poco. Ser cómplice va más allá del intercambio, es aceptar lo tuyo como mío, ver los defectos que otros puedan ver como gracias para mí regaladas. Complicidad es una actitud que se muestra cuando se conoce algo que nadie más conoce. Yo te conozco; te conozco y te completo, me identifico con lo que tú eres. Sí, soy cómplice de ti, y es todo muy sencillo: soy cómplice porque te amo.
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